روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم نظام مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می‌کند.در این شیوه هفت معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت جامع ارائه می‌شود که عبارتند از:

1. 1. رهبری ،

1. 1. مدیریت فرایند کسب و کار،

1. 1. نتایج مالی،

1. 1. استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل،

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک،

1. 1. منابع انسانی،

1. 1. تمرکز بر رضایت مشتری(غلامی و نورعلیزاده،۱۳۸۷)

معیارهای مدل تعالی عملکرد بالدریج برای ارتقاء عملکرد، اساس و پایه‌ای جهت خود ارزیابی سازمان‌هاست و به گونه‌ای طراحی شده است که سازمان‌ها را در راستای بهبود عملکرد از طریق تمرکز بر اهداف نتیجه مدار زیر کمک می کند:

• • ارائه ارزش‌های رو به رشد به مشتریان

• • توسعه اثربخشی و توانایی‌های سازمان در همه زمینه‌ها

این  معیارها که بر نتایج و دستاوردهای تجاری تمرکز دارند، قابل سازگاری هستند. (الوندی و همکاران،۱۳۸۵).
۲-۱-۶-۶ مدل مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه ۱۹۶۰ میلادی بر‌می‌گردد.مدیریت هوشین کانری فرآیندی است که طی آن استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می کند .مدیریت هوشین از اواخر دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است و آن را می‌توان این گونه تعریف کرد:نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود(خورشیدی و همکاران،۱۳۸۹).
۲-۱-۶-۷ مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن^[۱۲]» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف ، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد.

1. 1. نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

1. 1. در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

1. 1. نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

1. 1. چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).(آمادو و همکاران،۳۹۱:۲۰۱۲)

۲-۱-۶-۸ نظام مدیریت بر مبنای هدف ^[۱۳]
فلسفهMBO  و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

• • MBO  بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.

• • در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.

• • تأکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تأکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود. (عادلی، ۱۳۸۴، ص ۱۴۴)

۲-۱-۶-۹ نظام مدیریت کیفیت جامع ^[۱۴]
مدیریت کیفیت جامع، به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلورچارت ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرایند و نموداربرداری می‌باشند.
مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا بدان پایبند بمانند.(الوندی و همکاران،۱۳۸۹)
مدیریت کیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مرکز دایره و کوشش همه جانبه برای جلب رضایت وی، سعی در بهبود عملکرد سازمانی دارد. نگاه مدیریت کیفیت فراگیر دارای ابعاد گسترده و فراگیر می باشد ولی تضمینی وجود ندارد که در همه زمینه ها پیروز بوده و در هر موقعیتی جوابگو باشد.
۲-۱-۷ عوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین دستور کارهای مدیریت است؛ زیرا کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد سازمان است. بسیاری از سازمان ها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می‌برند(فرناندز و والی،۲۰۰۶) در این راستا،آنچه مدیران پیش از اعمال ارزیابی عملکرد در سازمان باید بدان بیاندیشند،پاسخ به این سؤال است که کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟
بدیهی است انتخاب روش ارزیابی، تا حد زیادی بر هدف ارزیابی سازمان مبتنی است . لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش ها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید می‌کنند اما، این بدان معنی نیست که روش های پیچیده و روش هایی که وقت زیادی برای اجرای آن ها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند (اسنل و بولندرز، ۲۰۰۷ ص ۳۶۰ )در این راستا توجه به نکات ذیل می تواند مدیران را در انتخاب هر چه بهتر سیسستم ارزیابی عملکرد سازمان یاری رساند:
۲-۱-۷-۱ اندازه سازمان
سازمان های بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند بیشتر از سازمان های کوچک، از سیستم های پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.
۲-۱-۷-۲ پویایی سازمان
ازمان های پویا و در حال تغییر بهتر است از سیستم های ساده تر که انعطاف پذیری بیشتری دارند استفاده کنند.در سازمان های پویا بخش زیادی از مسائل نو و تازه است، در نتیجه به ابتکار وخلاقیت کارکنان که استاندارد معینی برای آن ها وجود ندارد نیازمند می باشد.
۲-۱-۷-۳ سلسله مراتب سازمانی
بدیهی است که مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارمندی از پیچیدگی بیشتری برخوردار هستند. ممکن است آثار و تبعات ناشی ازتصمیمات مدیریت ارشد تا چندین ماه یا حتی چندین سال ظاهر نشود.(نجاتی،۱۳۸۵)