۲-نظریه عملکرد ضمنی
برمن و کنی (۱۹۷۶) بیان می کنند که ارزیابان معمولاً درباره رخدادهای همزمان حوادث و یا رفتارها، دارای نظریه ضمنی هستند. بنابراین اگر یک مدیر به طور ضمنی اعتماد پیدا کند که رفتار شهروندی و عملکرد کلی سازمان با یکدیگر در ارتباط اند و مدیر اغلب رفتارهای شهروندی ازکارکنان مشاهده کند به طور ضمنی استنباط می کند که کارمندان دارای عملکرد بالایی هستند.

۳-تاثیر رفتاری و قابلیت دسترسی
دنیس، کافرتی و مگلینو (۱۹۸۴) بیان می کنند که مدیران هنگام ارزیابی عملکرد کارکنان به دنبال اطلاعات مجزا هستند و از آن جایی که رفتارهای شهروندی سازمانی جزو رفتارهای رسمی مورد نیاز سازمان نیستند، ممکن است این رفتارها شکل های مجزایی از رفتار باشند که مدیران در ارزیابی عملکرد به دنبال آنها هستند.
۴- فرایندهای خصیصه ای (ثابت/ درونی) و قابلیت دسترسی
دنیس، کافرتی و مگلینو (۱۹۸۴) بیان می کنند که وقایع عملکردی و رفتارهایی که انگیزه و سبب درونی دارند در ارزیابی عملکرد بهتر به چشم می آیند ویادآوری می شوند و به واسطه این که رفتارهای شهروندی سازمانی جزء وظایف رسمی فرد نمی باشند بنابراین مدیران این گونه رفتارها را در زمره رفتارهای درونی به حساب می آورند و در ارزیابی عملکرد دارای تاثیر بالایی هستند.
۵- همبستگی های مشتبه کننده
چیمی (۱۹۶۷) بیان کرده است که همبستگی های مشتبه کننده از تمایل افراد به برقرار کردن رابطه بین دو جنبه یا حادثه زمانی که بیش از آنچه انتظار می رود با همدیگر اتفاق می افتند ناشی می شود.
۲-۲-۳-۴) اثرات رفتار شهروندی سازمانی بر عملکرد و موفقیت سازمان
زمانی که به طور زمان و بر افراد انباشته شود چنین رفتار، اثر بخش سازمان را افزایش می دهد. برای شناسایی دراز این مفروضه مورد آزمایش قرار نگرفت و پذیرش ان بیشتر بر مبنای معقول بر مفهومی استوار بود تا شواهد تجربی مستقیم.
رفتار شهروندی سازمانی می تواند به طرق زیر به موفقیت سازمانی کمک کند:
-افزایش بهره وری همکاران و مدیریت
-آزاد کردن منابع و در نتیجه استفاده از آنها برای اهداف سودمندتر
-کاهش نیاز به اختصاص منابع کمیاب برای فعالیت های نگه داری
-کمک به هماهنگ کردن فعالیت ها در بیرون و هم در داخل گروه کاری
- افزایش ثبات در عملکرد سازمان
- توانمند کردن سازمان جهت انطباق هر چه موثر با تغییرات محیط سازمان
دلایل تاثیر رفتارهای شهروندی سازمانی بر اثر بخشی سازمان
-رشد و تقویت بهره وری همکاران
- افزایش بهره وری اداری
- آزاد کردن منابع برای تولید بیشتر
- جلوگیری از تخصیص منابع کمیاب به فعالیت های حفظ و نگهداری
- هماهنگی بین اعضای تیم و فعالیت های گروهی
- توانایی جذب و نگهداری بهترین افراد از طریق محیط کاری جذاب
- ثبات عملکرد سازمانی
- توانایی سازمان در انطباق با تغییرات محیطی.
۲-۲-۳-۵- سیاستهای تشویق رفتار شهروندی
تقویت رفتار شهروندی، مانند هر رفتار دیگری که از افراد سر می‌‌زند، نیاز به ترغیب و تشویق دارد. یکی از مواردی که می‌‌تواند در این زمینه تأثیرگذار باشد سیاستها و اقدامات سازمانی است. مدیران سازمانی باید با وضع سیاستها و راهبردهای مناسب، در جهت شکوفاتر شدن رفتارهای شهروندی در سازمان تلاش کنند. در همین راستا می‌‌توان چند مورد از این اقدامات را نام برد که برای ارتقا و ترغیب رفتار شهروندی مناسباند.
۱-گزینش واستخدام
برخی از محققان معتقدند افرادی که علائم شهروندی خوبی را در حوزه زندگی شخصیشان بروز می‌‌دهند به همان میزان تمایل دارند تا شهروندان سازمانی خوبی باشند. بر این اساس سازمانها باید فرایندهای جذب و استخدام نیروی خود را طوری طراحی کنند که افرادی با رفتار شهروندی مترقی جذب سازمان شوند.
از میان ابزارهای انتخاب و گزینش کارکنان که ممکن است برای شناسایی شهروندان خوب سازمانی مورد استفاده قرار گیرند، مصاحبه‌ها بهتر از بقیه ابزارها هستند. در انجام مصاحبه‌ها باید بیشتر بر روی رفتارهای همکارانه و گروهی تأکید کرد تا احتمال انتخاب کارکنانی که برای بروز رفتار شهروندی مستعدترند، بیشتر شود
البته در فرایندهای گزینش و استخدام افراد، سازمانها باید به این نکته مهم توجه داشته باشند که رفتارهای شهروندی نباید جایگزین عملکردهای سنتی شغل شوند. بر این اساس ویژگیهایی که به طور سنتی برای انجام یک شغل لازم است نباید به خاطر یک شهروند خوب بودن، نادیده گرفته شود.
۲-آموزش و توسعه
برخی از سازمانها ممکن است به تنهایی به شناسایی شهروندان خوب و افرادی با رفتارهای شهروندی بالقوه، قادر نباشند و نتوانند به مقدار مورد نیاز، این افراد را جذب و استخدام کنند. اما آنها می‌‌توانند با اجرای طرحهای آموزشی برای کارکنان فعلی سازمان، به ایجاد رفتارهای شهروندی مفید و سازنده بپردازند.
استفاده از برنامه‌های آموزشی موجب تسهیل کمکهای بین فردی در میان کارکنان می‌‌شود. البته برای توسعه مهارتهای کارکنان، می‌‌توان از برنامه‌های آموزش میانی و چرخش شغلی نیز استفاده کرد.
یکی دیگر از روش های اجرای برنامه‌های آموزشی، برنامه‌های توسعه است که مستقیماً با ایجاد رفتار شهروندی ارتباط دارد. مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌‌دهد که آموزش سرپرستان بر پایه اصول عدالت سازمانی با افزایش رفتار شهروندی در میان زیردستان مرتبط است. به عبارت دیگر کارکنانی که سرپرستانشان دوره‌های آموزشی عدالت را طی کرده باشند، نسبت به سایر کارکنان، بیشتر تمایل به بروز رفتارهای شهروندی از خود نشان می‌‌دهند.
۳-ارزیابی عملکرد و جبران خدمات
سازمانها می‌‌توانند با ایجاد سیستم‌هایی منظم و منطقی برای ارائه پاداش به کارکنان تا حد زیادی ایجاد رفتار شهروندی را تسهیل کنند. تحقیقات گذشته نشان دهنده این مطلب است که افراد در کارهایی که احتمال دریافت پاداش وجود دارد بیشتر مشارکت می‌‌کنند. به همین خاطر توجه به سیستم‌های پاداش مؤثر و اقتضایی توسط سازمان در شکل دهی شهروندان خوب بسیار تأثیرگذار خواهد بود. بر این اساس اکثر سازمانها برای تشویق رفتار شهروندی، پاداشهای سالانه را به کارکنانی می‌‌دهند که تا حدی به انجام رفتارهای فرانقشی، تمایل داشته باشند نه افرادی که فقط دارای ویژگیهای مثبت فردی هستند.
باوجود اهمیت این موضوع در مباحث رفتار شهروندی، امروزه ارائه پاداش از طرف سازمان به کارکنانی که مستقیماً درگیر انجام رفتارهای شهروندی هستند به طور بالقوه‌ای کاهش داشته و جهت‌گیری بیشتر پاداشها به طرف کارها و وظایف رسمی است. برخی از محققان دلیل این امر را اینگونه بیان می‌‌کنند که توجه بیش از حد به انجام رفتارهای فرانقشی توسط کارکنان، برای گرفتن پاداش، موجب غفلت و کوتاهی از انجام وظایف رسمی سازمانی می‌‌شود و کارکنان سازمان به جای انجام وظایف مربوط به خود به کارهایی فراتر از نقش خود می‌‌پردازند؛ در حالی که هدف از تشویق رفتار شهروندی، ترویج رفتارهای همکارانه در کنار وظایف رسمی سازمانی است.
در هر صورت سازمانها باید بدانند که برای تشویق و ترغیب رفتار شهروندی باید جهت‌گیری سیستم‌های پاداش خود را در سطح گروهی و سازمانی قرار دهند نه سطح فردی، زیرا آنها با این کار به کارکنان نشان می‌‌دهند که برای کارهای گروهی که منافع آن به کل سازمان برمی‌گردد، ارزش بسیاری قائلند و به آن پاداش نیز می‌‌دهند.
۴- سیستم‌های غیررسمی
علاوه بر اقدامات و عملکردهای رسمی سازمان که در جهت تقویت رفتار شهروندی مؤثر است، فرایندهای غیر رسمی نیز وجود دارند که سازمانها می‌‌توانند با ایجاد آنها به توسعه و تقویت بیشتر رفتار شهروندی بپردازند.
برخی از روانشناسان اجتماعی معتقدند که فشارهای اجتماعی و هنجارهای گروهی غالباً تأثیر بیشتری نسبت به رویه‌های رسمی بر رفتار فردی در سازمانها می‌‌گذارند. به همین علت توسعه مکانیسم‌های غیررسمی مانند فرهنگ مشارکتی، یک رکن اساسی و محوری برای تقویت رفتار شهروندی در محیط کار است.
البته ناگفته نماند که ظهور و ترویج فرهنگ مشارکتی از طریق فرایند جامعه پذیری صورت می‌‌گیرد، فرآیندی که طی آن اعضای تازه سازمان مواردی را که از نظر سایر اعضای سازمان، پسندیده و مورد قبول است یاد می‌‌گیرند و دوره‌های آموزشی لازم را دراین خصوص طی می‌‌کنند. پس توجه به امر جامعه‌پذیری در سازمان برای تقویت رفتار شهروندی نیز می‌‌تواند مؤثر باشد.
بیش از یک قرن است که تفکر غالب مدیریت بر این محور چرخیده است و می چرخد که تمامی تلاشهای سازمان باید در جهت بهبود مستمر باشد. امروزه مشتری مداری به عنوان مد غالب در صدد است تا تبیین کند که سازمانهای مشتری مدار بیش از بقیه در راستای این آرمان حرکت می کنند. تلاش برای بهبود عملکرد از مرزهای اولیه شکل گیری رشته مدیریت به عنوان اصل خدشه ناپذیری بوده است که هر روز واحد مباحث جدید تر می شود و حوزه های بیشتری را تسخیر می کند. در مکاتب اولیه مدیریت افراد با رفتارهایی که داشتن شغل و شرایط احراز از شاغل انتظاری نیست ولی امروزه رفتارهایی فراتر از آنها مد نظر است. این رفتارها با رفتارهای پیش اجتماعی، رفتارهای فرانقشی، عملکرد زمینه ای، رفتارهای خود جوش و یا رفتارهای شهروندی سازمانی مد نظر قرار گرفته است. امروزه با این رفتارها جزء جدا ناپذیر در عملکرد مدیریت هستند و در جوانب مختلف سازمانی وارد شده اند. تحقیقات کنونی این رفتارها را جزء رفتار شهروندی قرار داده اند و غفلت از آنها را در ارزیابی عملکرد کارکنان نمی پذیرند و در آن مشارکت بلند مدت فرد در موقعیت سازمان تاکید می ورزند. تحقیقات اخیر با این موضوع موافقند که رفتار کارکنان و نگرشهایشان به عنوان جزء مهمی در تعامل با مشتریان تاثیر چشمگیری برای ادارک مشتری و وفاداری مشتری دارد. (کاخکی و قلی پور، ۱۳۸۶)
۲-۲-۳-۶) تعریف رفتار شهروند سازمانی:
هر چند که واژه رفتار شهروندی سازمانی (OCB) اولین بار بوسیله بتس وارگان (۱۹۸۳) مطرح گردید ولی این مفهوم از نوشتارهای بارنارد (۱۹۳۸) در مورد تمایل به همکاری و مطالعات کنز و کان (۱۹۶۴) در مورد عملکرد و رفتار خود جوش و فراتر از انتظارات نقش ناشی شده است. در دهه های اخیر اطلاعاتی برای تشریح چنین رفتارهایی استفاده شده اند. نظیر رفتار بین اجتماعی، رفتار فرانقشی و خود جوش سازمانی و عملکرد زمینه ای.
هر چند هر کدام از این مفاهیم خاستگاه متفاوتی داشته اند ولی بطور کلی به مفهوم یکسانی اشاره دارند. که دراین تحقیق تحت عنوان رفتار شهروندی سازمانی، مد نظر قرار می گیرند و منظور آن دسته از فعالیتهای مرتبط با نقش افراد در سازمان است که فراتر از انتظارات وظیفه ونیز شغل، توسط فرد انجام می شود و هر چند که سیستم پاداش رسمی سازمان این رفتارها را شناسایی نمی کند ولی برای عملکرد خوب سازمان موثر هستند. در رفتار شهروندی سازمانی به طور کلی آن دسته از رفتارهایی مورد توجه قرار می گیرد که علی رغم اینکه اجباری از سوی سازمان برای انجام آنها وجود ندارد، در سایه انجام آن ها از جانب کارکنان برای سازمان منفعت هایی ایجاد می شود. (کوانتیس، ۲۰۰۳). ارگان، رفتار شهروندی سازمان را به عنوان رفتارهای تحت اختیار فرد تعریف کرده است و بیان می کند این دسته از رفتارها به طور صریح و مستقیم بوسیله سیستم های پاداش رسمی مورد توجه قرار نمی گیرند ولی باعث ارتقا اثر بخش کارکردهای سازمان می گردند. (مورمان و همکاران، ۱۹۹۵). واژه اختیاری بودن بیانگر این است که این رفتارها، رفتارهای مورد انتظار در نیازمندیهای نقش و یا شرح شغل نیست.
۲-۲-۳-۷) دو رویکرد اصلی در تعاریف مربوط به مفهوم رفتارشهروندی
۱- رفتار های در نقش و فرانقشی

Chronic cough or
Sputum Production

Severe

III

Chronic cough or
Sputum Production

Very severe

IV

درمان جامع COPD :
انسداد جریان هوائی در COPD عمدتاً بازگشت ناپذیر است. هدف کلی درمان پیشگیری از بدتر شدن عملکرد ریوی ،کاهش علائم و درمان عوارض در هنگام بروز است. پس از تشخیص بیماری باید بیمار را جهت مشارکت فعال در درمان بیماری، تشویق نمود. این امر ممکن است اعتماد به نفس و عوارض درمان را بهبود بخشد. تمام بیماران باید به یک زندگی سالم و فعالیت منظم تشویق شوند. در این زمان درمانهای پیشگیری کننده بسیار مهم هستند و تمام بیماران باید ایمنی شوند. که شامل تزریق واکسن پنوموکوک و سالیانه واکسن آنفلوآنزا است . الگوریتم دقیق برای برخورد جامع با بیماران COPDدر جدول (۵) و شکل (۶) نشان داده شده است.

جدول (۵) درمان بیماران علامت دار COPD

مداخلاتی که علائم را بهبود می بخشند .

مداخلاتی که طول عمر را بهبود می بخشند

درمان داروئی
باز سازی تحصیلات
آموزش و ورزش
حمایت روحی
تغذیه
جراحی

ترک سیگار
اکسیژن درمانی در صورت وجود هیپوکسمی

شکل (۶ ) الگوریتم نشان دهنده. درمان کلی بیماران COPD
ترک سیگار :
به علت اینکه سیگار علت مهم COPD است، ترک سیگار از عوامل بسیار مهم در درمان بیمارانی است که هنوز سیگار می کشند. به علت اینکه اثبات شده است که سیگار کشیدن ثانویه (در معرض دود سیگار بودن و نه سیگار کشیدن) باعث تخریب عملکرد ریوی می شود، محدود کردن تماس با سیگار، بخصوص در کودکان باید تشویق شود.
عواملی که باعث سیگار کشیدن بیماران می شود عبارتند از: قدرت اعتیاد آور نیکوتین، واکنش وضعیتی به محرک های حول وحوش سیگار کشیدن، مشکلات روحی و اجتماعی مانند: افسردگی وتحصیلات پایین ودر آمد پایین و… به علت اینکه عوامل محرک بیماران به سیگار کشیدن متعدد هستند باید مداخلات متعددی جهت ترک سیگار صورت گیرد.
یک سیستم حمایت اجتماعی قوی شامل عوامل حرفه ای، خانوادگی و دوستانه در ترک سیگار و پرهیز طولانی مدت آن مُوثر است . توصیه پزشک به ترک سیگار موجب ایجاد نتایج موفقی خواهد شد بهتر است پزشک یک تاریخ ترک را برنامه ریزی کند زیرا تنظیم یک تاریخ ترک برای توقف ناگهانی معمولاً مفیدتر از ترک تدریجی سیگار است. محرومیت از سیگار باعث اضطراب، تحریک پذیری اختلال در تمرکز و عصبانیت، خستگی، گیجی، افسردگی و قطع خواب، بخصوص در خلال اولین هفته ترک می شود. لذا نیکوتین جایگزینی به دنبال ترک سیگار، علائم وابستگی را کمتر و ترک سیگار را راحت تر می کند . آدامس نیکوتین Placrilex (mg 2 در قطعه) بســیار موثر است. بیــمارانی که در خــلال ٢ هفــته اول تـــرک شکست می خورند باید تحت درمان داروئی قوی یا یک درمان کمکی مانند Clonidine (  - آدرنژیک) قرار گیرند. مواد از بین برنده اضطراب مانند Buspirone علائم قطع وابستگی را کاهش می دهد.
Hypnosis ممکن است اثر کمکی داشته باشد اما هنگامی که به عنوان تنها درمان ترک به کار رود، ارزش کمی دارد.
درمان دارویی:

۰٫۲۵۷

۱٫۳۴۸

۱٫۹۶۷
۱٫۴۵۹

۴
۱۱۴
۱۱۸

۷٫۸۶۶
۱۶۶٫۳۷۴
۱۷۴٫۲۴۱

عامل تیمار
عامل خطا
کل

عوامل بهداشتی

باتوجه به معنادار نبودن آزمون F در خصوص تفاوت عوامل انگیزشی، عوامل بهداشتی و عوامل اثر گذار بر حفظ و نگهداشت نیروی انسانی در طبقات مختلف نوع فعالیت، فرض صفر آماری در خصوص این فرضیه با احتمال ۹۵ درصد، تأیید می گردد. بنابراین فرضیه دوازدهم تحقیق مبنی بر اینکه نوع فعالیت با عوامل اثرگذار بر حفظ و نگهداشت نیروی انسانی رابطه معناداری دارد نیز مورد پذیرش قرار نمی گیرد.

فصل پنجم:
نتایج و پیشنهادات
مقدمه:
در این فصل،یافته های حاصل از تحلیل داده ها مورد بحث و بررسی قرار می گیرد. در ابتدا مروری کلی بر مطالعه حاضر صورت خواهد گرفت، سپس به بحث پیرامون فرضیات تحقیق پرداخته خواهد شد. در گام بعدی نتایج کلی ارائه شده و پیشنهادات برگرفته از یافته های تحقیق و موضوعات پیشنهادی جهت تحقیقات بیشتر مطرح می شود.

مرورکلی
این پژوهش به دنبال آن بود تا با بررسی عوامل تأثیرگذار بر حفظ و نگهداشت کارکنان در شرکت فولاد امیرکبیر، به تحلیل و بررسی رابطه عوامل انگیزشی و بهداشتی با تمایل به ماندگاری کارکنان بپردازد و در نهایت میزان تاثیرگذاری این عوامل را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. به منظور نیل به این هدف، در فصل اول، اهمیت و ضرورت مساله و فرضیه ­های پژوهش مطرح گردید. در فصل دوم، ادبیات موضوع، مهم­ترین نظریه­ های مطرح شده و پیشینه مرتبط با پژوهش در این زمینه ارائه گردید که در نهایت به مدل مفهومی پژوهش منجر گردید. در فصل سوم به نحوه­ اجرای پژوهش، جامعه آماری، روش و ابزار گردآوری داده ­ها پرداخته شد. در فصل چهارم، فرضیه ­های پژوهش براساس روابط فرض شده در مدل، مورد آزمون قرار گرفتند که نهایتا ۴ فرضیه آن تأیید و ۸ فرضیه رد شد. در این بخش نیز تلاش می­ شود ابتدا به طور مختصر، نتایج حاصل از عوامل جمعیت شناختی آورده شود و سپس نتایج حاصل از آزمون فرضیه ­ها ارائه گردد و با ادبیات موجود در این زمینه، مورد بحث قرار گیرد.

نتایج مرتبط با فرضیات تحقیق:
در این بخش سعی می­ شود تا با بهره گرفتن از یافته­های مربوط به تحلیل نرم­افزاری داده ­ها، روابط موجود بین متغیرها، یافته­های پژوهش­های مربوط به هریک از فرضیه ­ها با ادبیات موجود مورد بحث قرار گیرد و نتایج حاصله ارائه گردد.

بررسی فرضیات توصیفی:
فرضیه اول: وضعیت عوامل انگیزشی در شرکت فولاد امیرکبیر از سطح مطلوب برخوردار است.
در بررسی مطلوبیت سطح وضعیت عوامل انگیزشی کارکنان شرکت فولاد امیر کبیر مشخص گردید که عوامل انگیزشی از مطلوبیت خوبی برخوردار هستند.از این منظر در قالب عوامل های انگیزشی نتایج به این صورت به دست آمد که عوامل های قدرانی و شهرت، امکان رشد و پیشرفت نامطلوب به دست آمد که در مقابل عوامل های مسئولیت، کسب موفقیت و ماهیت شغل بر اساس نتایج آماری تحقیق مطلوب محاسبه گردید.
جدول (۵-۱) نتیجه فرضیه اول

عامل

عنوان

سطح مطلوبیت

تأیید / رد فرضیه تحقیق

عامل اصلی

انگیزشی

قدم سوم: مدل اپسیلون-محدودیت زیر را به ازای هر یک از مقادیر ε_k بدست آمده در مرحله قبل حل کنید. تعداد کل حل ها برابر خواهد شد با . (q₁ + ۱) × (q₂ + ۱) ×…× (q_j-1 + ۱) × (q_j+1 + ۱) ×…× (q_K+ 1)

که در آن ،θ یک عدد کوچک دلخواه است و بسته به مقدار تابع هدف اصلی تعیین می­گردد و متغیر کمکی مربوط به محدودیت تابع هدف k ام است.
توجه شود که در هر تکرار بایستی یک مسئله برنامه­ ریزی تصادفی دو مرحله­ ای حل گردد. برای بدست آوردن جواب مسئله برای این مدل، از یک الگوریتم دیگر به نام ال-شکل استفاده می­گردد. برای تولید سناریوها از الگوریتم نمونه گیری مونت کارلوی توسعه یافته استفاده می­گردد. که در بخش بعدی توضیح آن خواهد آمد.

روش ال-شکل
همانطور که قبلاً اشاره شد، مدل پیشنهادی دوم یک مسئله چند هدفه تصادفی پایدار است که در آن عدم قطعیت بر اساس یک مجموعه از سناریوهای گسسته بیان می­ شود. برای تولید سناریوها از یک الگوریتم توسعه یافته مونت کارلو استفاده می­کنیم. مزیت استفاده از این روش عدم حساسیت نسبی آن به نوع تابع توزیع پارامترهای غیرقطعی است. با این وجود، به دلیل ساختار تو در توی برنامه­ ریزی تصادفی دو مرحله ای، با افزایش تعداد سناریوها، ابعاد مسئله به صورت نمائی افزایش یافته که متعاقباً باعث افزایش زمان حل می­گردد.
بنابراین ضروری به نظر می­رسد که از یک الگوریتم کارا برای فائق آمدن بر چالش­های محاسباتی استفاده گردد. ضمن اینکه استفاده از رویکرد اپسیلون-محدودیت در مواجهه با چند هدفه بودن مدل پیشنهادی و ذکر این نکته که روش مزبور تولید جواب پارتوئی می­نماید، پیچیدگی­های محاسباتی دو چندان می­ شود. بنابراین روش ال-شکل را که یک روش شناخته شده برای حل مسائل برنامه­ ریزی تصادفی دو مرحله ای است به کار می­بندیم که از ساختار ویژه تجزیه پذیر برنامه­ ریزی تصادفی دو مرحله ای استفاده می­نماید.
مسئله P₁ به فرم استاندارد زیر را در نظر بگیرید:
P₁:

که در آن x بردار مربوط به متغیرهای مرحله اول و y_n متغیرهای مرحله دوم به ازای سناریوی n است. معادله (۴-۸) یکی از اهداف مدل پیشنهادی دوم است که به عنوان هدف اصلی جهت بهینه سازی در مدل اپسیلون-محدودیت ارتقاء یافته در نظر گرفته شده است (که در اینجا Z₁ به عنوان تابع هدف اصلی در نظر گرفته می­ شود) . معادله (۴-۹) مربوط به محدودیت هایی می­ شود که مختص متغیرهای مرحله اول و فاقد متغیرهای مرحله دوم است. یعنی همه محدودیت­های مدل پیشنهادی دوم به غیر از محدودیت­های شماره (۳-۳۹)، (۳-۴۳) و (۳-۴۵). معادله (۴-۱۰) مربوط به محدودیت­های است که شامل متغیرهای مرحله دوم می­باشد یعنی محدودیت­های شماره (۳-۳۹)، (۳-۴۳) و (۳-۴۵) و سایر اهداف مسئله که بصورت محدودیت وارد مدل اپسیلون-محدودیت شده اند (معادلات (۳-۳۷) و (۳-۳۸)). c و q_n ماتریس ضرایب برای متغیرهای تصمیم مرحله اول و دوم در تابع هدف است (برای مثال هزینه­ های واحد نگهداری، کمبود، حمل و نقل و هزینه­ های واحد مرتبط با نیروی کار). A و b ماتریس پارامترهای مستقل از سناریوها هستند و w_n، h_n و T_n ماتریس ضرایب تحت سناریویn N هستند. ایده ای که روش ال-شکل از آن استفاده می­ کند به این قرار است که ابتدا مدل بیرونی (تابع هدف و محدودیت هایی که شامل متغیرهای مرحله دوم نمی شوند) برای بدست آوردن مقادیر متغیرهای مرحله اول حل می­ شود. سپس مقادیر بدست آمده برای متغیرهای مرحله اول را در مدل جایگزاری می­کنیم و مسئله داخلی (یعنی تابع هدف و محدودیت هایی که شامل متغیرهای مرحله دوم است) به ازای تک تک سناریوها حل می­ شود تا مقادیر بهینه متغیرهای مرحله دوم به ازای هر سناریو بدست آید. اگر مقدار تابع هدف مدل داخلی را تحت سناریوی n، Q_n(x) بنامیم، خواهیم داشت:

روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم نظام مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می‌کند.در این شیوه هفت معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت جامع ارائه می‌شود که عبارتند از:

1. 1. رهبری ،

1. 1. مدیریت فرایند کسب و کار،

1. 1. نتایج مالی،

1. 1. استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل،

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک،

1. 1. منابع انسانی،

1. 1. تمرکز بر رضایت مشتری(غلامی و نورعلیزاده،۱۳۸۷)

معیارهای مدل تعالی عملکرد بالدریج برای ارتقاء عملکرد، اساس و پایه‌ای جهت خود ارزیابی سازمان‌هاست و به گونه‌ای طراحی شده است که سازمان‌ها را در راستای بهبود عملکرد از طریق تمرکز بر اهداف نتیجه مدار زیر کمک می کند:

• • ارائه ارزش‌های رو به رشد به مشتریان

• • توسعه اثربخشی و توانایی‌های سازمان در همه زمینه‌ها

این  معیارها که بر نتایج و دستاوردهای تجاری تمرکز دارند، قابل سازگاری هستند. (الوندی و همکاران،۱۳۸۵).
۲-۱-۶-۶ مدل مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه ۱۹۶۰ میلادی بر‌می‌گردد.مدیریت هوشین کانری فرآیندی است که طی آن استراتژی‌ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه‌مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می کند .مدیریت هوشین از اواخر دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است و آن را می‌توان این گونه تعریف کرد:نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود(خورشیدی و همکاران،۱۳۸۹).
۲-۱-۶-۷ مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن^[۱۲]» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف ، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد.

1. 1. نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

1. 1. در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

1. 1. نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

1. 1. چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).(آمادو و همکاران،۳۹۱:۲۰۱۲)

۲-۱-۶-۸ نظام مدیریت بر مبنای هدف ^[۱۳]
فلسفهMBO  و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

• • MBO  بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.

• • در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.

• • تأکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تأکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود. (عادلی، ۱۳۸۴، ص ۱۴۴)

۲-۱-۶-۹ نظام مدیریت کیفیت جامع ^[۱۴]
مدیریت کیفیت جامع، به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلورچارت ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرایند و نموداربرداری می‌باشند.
مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا بدان پایبند بمانند.(الوندی و همکاران،۱۳۸۹)
مدیریت کیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مرکز دایره و کوشش همه جانبه برای جلب رضایت وی، سعی در بهبود عملکرد سازمانی دارد. نگاه مدیریت کیفیت فراگیر دارای ابعاد گسترده و فراگیر می باشد ولی تضمینی وجود ندارد که در همه زمینه ها پیروز بوده و در هر موقعیتی جوابگو باشد.
۲-۱-۷ عوامل موثر در تعیین سیستم ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین دستور کارهای مدیریت است؛ زیرا کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد سازمان است. بسیاری از سازمان ها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می‌برند(فرناندز و والی،۲۰۰۶) در این راستا،آنچه مدیران پیش از اعمال ارزیابی عملکرد در سازمان باید بدان بیاندیشند،پاسخ به این سؤال است که کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟
بدیهی است انتخاب روش ارزیابی، تا حد زیادی بر هدف ارزیابی سازمان مبتنی است . لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش ها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید می‌کنند اما، این بدان معنی نیست که روش های پیچیده و روش هایی که وقت زیادی برای اجرای آن ها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند (اسنل و بولندرز، ۲۰۰۷ ص ۳۶۰ )در این راستا توجه به نکات ذیل می تواند مدیران را در انتخاب هر چه بهتر سیسستم ارزیابی عملکرد سازمان یاری رساند:
۲-۱-۷-۱ اندازه سازمان
سازمان های بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند بیشتر از سازمان های کوچک، از سیستم های پیشرفته و پیچیده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.
۲-۱-۷-۲ پویایی سازمان
ازمان های پویا و در حال تغییر بهتر است از سیستم های ساده تر که انعطاف پذیری بیشتری دارند استفاده کنند.در سازمان های پویا بخش زیادی از مسائل نو و تازه است، در نتیجه به ابتکار وخلاقیت کارکنان که استاندارد معینی برای آن ها وجود ندارد نیازمند می باشد.
۲-۱-۷-۳ سلسله مراتب سازمانی
بدیهی است که مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارمندی از پیچیدگی بیشتری برخوردار هستند. ممکن است آثار و تبعات ناشی ازتصمیمات مدیریت ارشد تا چندین ماه یا حتی چندین سال ظاهر نشود.(نجاتی،۱۳۸۵)