۲ـ۱۲ـ۲ـ مدل سه‌بعدی مسئولیت اجتماعی کارول
بر اساس مدل فوق، کارول معتقد است که سازمان‌ها از چهار دسته مسئولیت اجتماعی برخوردارند: اقتصادی، حقوقی، اخلاقی و سایر مسئولیت‌ها. مسئولیت‌های اقتصادی از مسئولیت‌های اولیه سازمان می‌باشد که همان سودآوری است. مسئولیت‌های حقوقی اشاره به این دارد که سازمان بایستی در چهارچوب قوانین و مقررات جامعه فعالیت اقتصادی خود را انجام دهد. سومین مسئولیت سازمان‌ها، مسئولیت اخلاقی است که بر اساس آن از سازمان‌ها انتظار می‌رود که ارزش‌ها و هنجارهای جامعه را مدنظر داشته باشند و به آن‌ها احترام بگذارند؛ و درنهایت، سایر مسئولیت‌ها، اشاره به فعالیت‌های داوطلبانه و انسان دوستانه سازمان دارد.
کارول همچنین معتقد است که سازمان‌ها برای انجام مسئولیت اجتماعی خود از چهار نوع استراتژی استفاده می‌کنند که عبارت‌اند از: استراتژی تدافعی، واکنشی، انطباقی و اثرگذار. در استراتژی تدافعی سازمان تلاش می‌کند که با بهره گرفتن از حربه‌های مختلف از انجام مسئولیت خود شانه خالی کند؛ و در استراتژی واکنشی، سازمان تنها در زمانی که توسط عوامل خارجی (مثل قوانین و مقررات، گروه‌های فشار و دولت) مجبور می‌شود، به مسئولیت اجتماعی خود عمل می‌کند. درحالی‌که در استراتژی انطباقی، سازمان بدون آنکه از سوی عوامل خارجی تهدید شده باشد مسئولیت خود را انجام می‌دهد. بر اساس استراتژی اثرگذار، پیش از آنکه مسئله یا مشکل اجتماعی بخواهد به‌طور ناخواسته رخ دهد، سازمان نسبت به آن مسئولانه واکنش نشان داده و سعی می‌کند که آن را از بین ببرد.

شکل (۲ـ۳): مدل سه‌بعدی مسئولیت اجتماعی کارول
۲ـ۱۳ـ سیر تکاملی پاسخگویی اجتماعی سازمان
بدیهی است که هیچ سازمانی یک‌شبه به این بلوغ نمی‌رسد که نسبت به مشکلات اجتماعی به ایفای پاسخگویی اجتماعی بپردازد. باید طرز تلقی‌ها و برداشت‌ها و نگرش‌های جدیدی ایجاد و گسترش یابند. کارهای روزمره جدیدی بایستی یاد گرفته شوند و سیاست‌ها و برنامه‌های کاری نوینی طراحی گردند. در همین زمینه، الگویی از نحوه تغییر شکل تدریجی سازمان‌ها به شکل سازمان‌های مؤثر اجتماعی در شکل زیر نشان داده شده است.
شکل (۲ـ۴):
۲ـ۱۴ـ مرحله خط‌مشی
این مرحله، اولین مرحله آگاهی اجتماعی است. در این مرحله که سازمان قادر به دیدن بخش‌هایی از محیط اطراف خود خواهد بود که از او طلب پاسخگویی می‌کنند. مشتریان ممکن است از معایب محصولات یا خدمات شرکت ناراضی باشند. تقاضاهای فوق خواه قانونی باشند خواه نه در عمل از سازمان می‌خواهند که به نحوی پاسخگو باشد. چنانچه مدیریت عالی سازمان یک خط‌مشی کلی را در رابطه با مسائل جامعه تعیین نماید، پاسخی که نیاز اجتماعی را تأمین کند، اتفاق افتاده است. اعمال خط‌مشی‌های جدید تولید، ممکن است منجر به کنترل کیفیت بهتر برای محصولات عرضه شده به مشتریان شود.
۲ـ۱۵ـ مرحله یادگیری
وقتی‌که مشکل اجتماعی معلوم و یک خط‌مشی عمومی برای آن مشخص شد، سازمان بایستی یاد بگیرد که چگونه به مقابله با مشکل موجود پرداخته، متعاقباً خط‌مشی جدید را به کار گیرد.
در این راستا لزوم وجود دو نوع آموزش احساس می‌شود: فنی و اداری. اغلب به این منظور یک متخصص فنی (شخصی که با فرهنگ، الگوهای زندگی و مشکلات اجتماعی آشنا است) برای امر مشاوره با مدیران و کارکنان در شرکت استخدام می‌شود. انجام چنین مشاوره‌ای در مراحل اولیه پاسخگویی اجتماعی مفید است، خصوصاً وقتی‌که شرکت با یک مسئله اجتماعی خاص روبروست که با آن آشنایی ندارد.
آموزش اداری زمانی انجام می‌گیرد که مدیران و سرپرستان سازمان (کسانی که اداره امور روزمره سازمان بر عهده آن‌هاست) نسبت به کارهای جدیدی که برای مقابله با مشکل اجتماعی لازم است انجام گیرد آگاهی کافی نداشته باشند. در این حالت متخصص فنی می‌تواند در برداشتن گام‌های اولیه به سازمان کمک کند، ولی نمی‌تواند کل کار را به‌تنهایی انجام دهد.
۲ـ ۱۶ـ مرحله تعهد سازمانی
آخرین مرحله‌ای که برای رسیدن به یک پاسخگویی کامل اجتماعی لازم است، این است که سازمان، خط‌مشی اجتماعی را «نهادی» سازد. و این بدین معنی است که خط‌مشی‌ها و کارهای روزمره در دو مرحله اول به‌خوبی انجام و آموزش داده شده و در کلیه بخش‌های سازمان به‌عنوان بخشی از وظایف کاری مورد پذیرش قرار گرفته است؛ و به‌عبارت‌دیگر، به‌عنوان «رویه‌های کاری» و «معیارهای عملکرد» درآمده‌اند. در این مرحله از منحنی پاسخگویی اجتماعی، کل سازمان به خط‌مشی اجتماعی خود متعهد است.
۲ـ۱۷ـ مشکلات پذیرش و ایفای مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها
ازجمله این مشکلات، نامشخص بودن حدودوثغور این مسئولیت می‌باشد. مسلماً تا مسئولیت اجتماعی برای سازمان‌ها تعریف نشده و مبهم باشد، مدیران نمی‌توانند در راه تحقق آن گام بردارند.
یکی دیگر از مشکلات مسئولیت اجتماعی، محیط رقابت‌آمیز خارج سازمان‌هاست. اگر سازمان‌ها منابع خود را صرف تحقق مسئولیت اجتماعی کنند، مسلماً در صحنه رقابت نخواهند توانست با سازمان‌های دیگر برابری کنند. ما نباید سازمان‌ها را به‌صورت واحدهای مجزا و مستقل که دارای منابع بی‌حدوحصر هستند در نظر بگیریم بلکه آن‌ها در ارتباط با سایر سازمان‌های مشابه خود از جهت منابع و امکانات نیز محدودیت دارند.
مسئله دیگر اینکه، اصولاً در جامعه، سازمان‌ها بر اساس نوعی تقسیم وظیفه به فعالیت مشغول‌اند و هرکدام در یک زمینه خاصی تلاش می‌کنند. به فرض، سازمان حفاظت محیط زیست مسئول حفظ محیط زیست می‌باشد و لزومی نیست که همه سازمان‌ها در این زمینه به‌طور متداخل کار کنند.
این مسئله که در مسئولیت اجتماعی، سازمان‌ها را به انجام اموری افزون بر وظایفشان ترغیب می‌نماییم با اصل تقسیم‌بندی وظایف سازمان‌ها در جامعه منافات دارد و نوعی تداخل و دوباره‌کاری و اغتشاش را به ارمغان می‌آورد.
۲ـ۱۸ـ روش‌های توجیهی مدیران در عدم انجام مسئولیت اجتماعی
گلرمن چند روش توجیهی را بیان می‌دارد که عموماً مدیران به‌وسیله آن‌ها رفتارهای مسئله‌ساز خود را موجه نشان می‌دهند.
۲ـ۱۸ـ۱ـ «این کار واقعاً غیرقانونی و غیراخلاقی نیست»
چنانچه موقعیتی را که مدیران در آن قرار گرفته‌اند، به‌درستی برایشان تعریف نشده باشد، بعضاً ممکن است چنین نتیجه بگیرند که هر عملی که به‌طور اخص اشتباه خوانده‌نشده است، مورد تأیید می‌باشد. این قضیه زمانی شدت می‌گیرد که پاداش زیادی در قبال دستیابی به یک سری اهداف خاص وجود داشته باشد و سیستم ارزشیابی مدیران خیلی روی نحوه دستیابی به آن اهداف دقت نداشته باشد.
۲ـ۱۸ـ۲ـ «این به نفع من (به نفع سازمان) است»
اعتقاد به اینکه رفتار غیراخلاقی به نفع فرد یا سازمان است، تقریباً ناشی از یک دید محدود نسبت به آن عملی است که منفعت تلقی می‌شود. چنین مدیری ممکن است تصور کند که افزایش تولید به نفع سازمان است حتی اگر با آلودگی شدید محیطی همراه باشد.
۲ـ۱۸ـ۳ـ «هیچ‌کس نخواهد فهمید»
بعضی از مدیران گاهی دست به اعمال ناشایست و غیرمسئولانه می‌زنند، با این فرض که عملشان هرگز فاش نخواهد شد. این‌گونه توجیهات اغلب به علت فشارهای شدید جهت انجام کار، افزایش حقوق و ارتقاء کسانی که به این نتایج دست‌یافته‌اند و عدم مجازات آن‌هایی که چنین کارهایی را انجام داده‌اند، به وجود می‌آیند.
۲ـ۱۸ـ۴ـ «ازآنجایی‌که این کار به سازمان کمک می‌کند، سازمان از غیراخلاقی بودن آن چشم‌پوشی کرده، در عوض از من حمایت می‌کند»
مدیرانی که چنین استدلالی برای اعمال خود می‌آورند، بر این اعتقاد هستند که با زیر پا گذاشتن قوانین و ارزش‌های جامعه، منافع سازمان را حفظ و تأمین کنند. این‌گونه مدیران با وفاداری ناشایست خود، شهرت و نام نیکوی سازمان را در مخاطره قرار می‌دهند.
۲ـ۱۸ـ۵ـ «همه این کار را انجام می‌دهند»
مدیرانی که چنین دلیلی را برای انجام کارهای اشتباه و غیرمسئولانه خود می‌آورند، درواقع اشتباهات دیگران را دلیلی برای انجام کار ناصحیح خود می‌دانند.
۲ـ ۱۹ـ چه کسی از انجام مسئولیت اجتماعی سود می‌برد؟
برخی از دانشمندان معتقدند که مجبور کردن مدیران به انجام مسئولیت اجتماعی مثل خوراندن دارو به بیمار، تلخ ولی مفید است؛ به‌عبارت‌دیگر، عمل کردن به مسئولیت اجتماعی ممکن است برای مدیران و سازمان‌ها سخت بیاید ولی هر چه که هست نتیجه سودمندی برای آن‌ها خواهد داشت.
بر همین اساس، برخی از محققین بر این عقیده هستند که هر چه سازمان‌ها ـ تا یک حدی ـ به مشارکت اجتماعی‌شان بیفزایند، سود اقتصادی آن‌ها نیز افزایش می‌یابد و چنانچه میزان مشارکت اجتماعی‌شان از حد فوق بگذرد، سود اقتصادی آن‌ها کاهش می‌یابد.
بعلاوه این حقیقت برای جامعه پوشیده نیست که مؤسسات به‌منظور انجام مسئولیت اجتماعی خود متحمل هزینه‌هایی می‌شوند. همچنین واضح است که بدون کار اقتصادی، نمی‌تواند پاسخگویی اجتماعی وجود داشته باشد. لذا، انتقال هزینه‌های فوق به مصرف‌کنندگان کالا و خدمات امری طبیعی است.
بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که توجه به مسئولیت اجتماعی و انجام آن، هم به نفع سازمان است و هم به نفع جامعه؛ به‌عبارت‌دیگر، استراتژی مسئولیت اجتماعی، یک استراتژی بهره‌مند از برد دوطرفه است. چراکه سازمان با کمک به حل مشکلات اجتماعی، نهایتاً به خود کمک کرده و با صرف هزینه‌های کوتاه‌مدت به منافع بلندمدت نائل گردیده است.
۲ـ۲۰ـ مدیریت مسائل اجتماعی
مدیریت مسائل عمومی یا اجتماعی تلاشی است در جهت پیش‌بینی مسائل عمومی که در ارتباط با موسسه می‌باشند و سپس در مورد مسائل مذکور به‌طوری‌که بتوان استراتژی مناسبی را در برابر آن‌ها اتخاذ کرد و مصالح موسسه را در بلندمدت حفظ نمود.
مدیران امروز برای تصمیم‌گیری، علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادی می‌بایست بصیرت کافی نسبت به عوامل بی‌شمار غیراقتصادی نیز داشته باشند. آنان نباید با ارزیابی پیامدهای غیرمالی و مادی تصمیمات خود، منشأ آن‌ها را شناسایی کنند. لذا، چنانچه تاکنون مدیران را بر اساس توفیقشان در سودآوری ارزیابی می‌کردند، ازاین‌پس آنان را با شاخصی جامع‌تر از صرف سودآوری موردسنجش قرار می‌دهند.
بنابراین، در دوران حاضر، برای مدیران، مهارت‌ها و توانایی‌های دیگری همچون مهارت‌های سیاسی، مهارت‌های ارتباطی و تحلیلی از اهمیت و ضرورت خاصی برخوردار است. مدیران می‌باید به‌عنوان یک شخصیت سیاسی در عرصه سازمان ظاهرشده، بتوانند با محیط بیرون سازمان و عوامل سیاسی ارتباط حاصل نمایند و قدرت تحلیل و ارزیابی این عوامل را در رابطه با اهداف سازمان داشته باشند.
به عقیده بارنی و گریفین برای انجام این کار بایستی به‌طور رسمی و با دقت، انجام و اجرای قوانین مختلف کشوری و صنفی (مثل قانون کار و سایر قوانین) را در سازمان کنترل کرده و اطمینان یافت که کارها به‌درستی و با صحت انجام می‌شود.
به همین منظور، فران استکمست ـ یکی از محققین و پژوهشگران علم مدیریت ـ معتقد است که در سازمان‌های امروزی بایستی یک مدیر متخصص و آشنا به سیاست‌های عمومی و اجتماعی به‌عنوان «مدیر سیاست‌های عمومی و اجتماعی» وجود داشته باشد.
این نوع مدیر به‌طور مؤثر در محدوده سیاست‌های عمومی و اجتماعی سازمان به‌عنوان یک عامل کارآمد در اداره سازمان فعالیت می‌کند. مدیر سیاست عمومی و اجتماعی سازمان کسی است که دانش، مهارت، تجربه و دیدگاه لازم برای نقش جدیدش را داراست. وی شرایط و ویژگی‌های لازم برای چنین مدیریتی را بدین شرح توضیح می‌دهد:
١ـ دانش: درک درست و اساسی از نظام سیاسی، اقتصادی و اجتماعی کشور که موضوعاتی چون تاریخ، ساختار حکومتی، سازمان‌های موجود جامعه و فعالیت‌هایشان را در بر می‌گیرد و نیز درک و شناخت مسائل سیاسی، اقتصادی و اجتماعی جاری و در حال شکل‌گیری که روی سازمان‌ها و جامعه تأثیر می‌گذارد