ج: یکی از دو تا یا هر دو
سازمان ممکن است در نظر داشته باشد که از بین دو پروژه یا هر دو انتخاب شوند و یا حداقل یکی از آن دو انتخاب شود . مثلا” برای دو پروژه X_j و X_k باید محدودیت زیر را در مدل داشته باشد تا هر دو پروژه یا حداقل یکی از آنها در سبد جای گیرند.

د: هر دو یا هیچکدام
اگر سازمان بخواهد که دو پروژه یا باهم در سبد قرار داشته باشند یا هیچکدام می بایست محدودیت زیر را در مدل داشته باشد.
ه: محدودیت تعداد پروژه های سبد
به کمک این محدودیت مطمئن می شویم که تعداد پروژه های هر سبد از بین m تعداد پروژه ممکن از n مورد تجاوز نخواهد کرد.
مدل در صورت وجود محدودیت های دیگر نیز باید آنها را منعکس نماید.
۳-۳-۶ فاز ششم: تعیین معیارهای اولویت بندی سبد پروژه ها
از آنجا که تصمیم گیری های نهایی انتخاب سبد پروژه ها توسط مدیران ارشد، سرمایه گذاران حقیقی و حقوقی هر سازمانی صورت می پذیرد و به بیان دیگر سبدها می بایست برآورده کننده اهداف و انتظارات ذی النفعان سازمان باشند لذا به منظور تعیین معیارهای اصلی اولویت بندی سبد پروژه ها از نظر خبرگان امر، اهل فن و مدیران ارشد و سرمایه گذاران و ذی النفعان بهره گرفته می شود.
که در سازمان منتخب مورد مطالعه این امر از طریق گفتگو و برقراری جلسات با مدیران ارشد (اعضای هیأت مدیره و سهامداران ) و مصاحبه با مدیر عامل محترم امکان پذیر گردید.
در همه سازمانها آنچه از یک سبد پروژه انتظار می رود این است که بتواند بیشترین میزان ارزش حاصله را برای سازمان داشته باشد. بنابراین ارزش حاصله به عنوان یکی از معیار های اصلی اولویت بندی پروژه ها تعیین گردید.
همچنین به دلیل شرایط غیر مطمئن و متغیر امروزی ریسک سبدها نیز از عاملهای مهم در اولویت بندی سبدها می باشد.
در سازمان مورد مطالعه ۲ فاکتور الف: ارزش حاصله برای سازمان و ب: ریسک سبد به عنوان عوامل اولویت بندی سبدها انتخاب گردیدند.
لازم به ذکر است که ارزش حاصله سبدها در قسمت تشکیل سبدها و با بکارگیری روش های تصمیم گیری چندمعیاره( صفر و یک در این تحقیق) محاسبه می شود. و ریسک سبدها نیز از طریق محاسبه واریانس NPVپروژه های سبد برآورد می گردد که در مرحله بعدی به طور کامل تشریح گردیده است.
۳-۳-۷ فاز هفتم : اولویت بندی، تعدیل و متوازن سازی پورتفولیوی پروژه ها
در این مرحله به منظور اولویت بندی سبدهای تشکیل داده شده می بایست ریسک سبدها نیز محاسبه گردد. که در این تحقیق از روش محاسبه واریانس NPV استفاده گردیده است.
همچنین هدف از فرایند متوازن سازی توسعه ترکیب مولفه های پورتفولیوی سازمان با حداکثر پتانسیل است تا بصورت گروهی از اهداف استراتژیک سازمان پشتیبانی کرده و به آنها دست پیدا کند. متوازن سازی پورتفولیوی پروژه از مزایای اولیه مدیریت سبد بوده به توانایی برنامه ریزی و اختصاص منابع بر اساس جهت های استراتژیک سازمان و به حداکثر رساندن بازگشت پورتفولیوی را دارا می باشد.
فعالیتهای متوازن سازی شامل بررسی پروژه های انتخاب شده و اولویت بندی شده می باشد. سبد متوازن شده می تواند از اهداف استراتژیک حمایت کند.در پورتفولیوی مطلوب سازمان معیارهای عملکردی سبدها و محدودیتهای ظرفیتی منابع هم دخیل هستند. در اصل این فرایند شامل: (PMI,2006)
اضافه نمودن مولفه های جدیدی که انتخاب شده و برای انجام ، اولویت بندی شده اند.
تعیین مولفه هایی که بر اساس فرایند ارزیابی اولیه انتخاب نشده اند و نیازمند تجدید نظر هستند.
حذف مولفه هایی برای تعلیق یا دوباره اولویت بندی شدن یا اتمام، بر اساس فرایند بررسی دوباره
اعمال محدودیتهای منابع سازمان در طول اجرای پورتفولیوی پروژه در پورتفولیوی
در انتخاب مجموعه مولفه ها برای اینکه پورتفولیوی بتواند به بازگشت مطلوبی برسد، باید شباهتها و همپوشانی هایی که بینشان وجود دارد را در نظر گرفت. تا بتوان حالتهای مختلفی از سبد ها را داشته باشیم.
سازمان در متوازن سازی و تعدیل پورتفولیوی پروژه های خود از روش های گوناگونی استفاده می کند. در زیر به چند مورد از آنها اشاره می شود:
انتقال و جابجایی پروژه ها مابین پورتفولیوی انتخابی و پورتفولیوی فعال پروژه ها .
تعویق به تأخیر انداختن پروژه هایی که منابع کافی برای اجرای آنها وجود ندارد.
کاهش و فروش قسمتی از سهام سازمان در بعضی از پروژه های خاص که بازدهی مورد انتظار مدیران سازمان را تأمین نمی کنند و فروش آنها به سایر سرمایه گذاران خارج از سازمان.
تغییر در اهداف پروژه ها و هماهنگ سازی با شرایط و موقعیت بازار.
در این مرحله سازمانها می توانند از شیوه های مختلفی چون تحلیل سناریو، تحلیل ریسک، یا شیوه ها ی ترسیمی و گرافیکی بهره گیرند.
در این تحقیق به منظور متوازن سازی سبدها از تحلیل سناریو و تحلیل ریسک سبد ها استفاده می شود.
۳-۳-۱-۷ آنالیز ریسک
آنالیز ریسک یکی از مهمترین و مشکل ترین منظرهای انتخاب پروژه و مدیریت پورتفولیوی می باشد. تکنیکهای زیادی نیز برای این منظور مورد استفاده قرار گرفته اند و به طور قاطع نمی توان بهینه بودن یکی از آنها را اعلام نمود. تکنیکهای مورد استفاده را می توان در دو دسته عمده طبقه بندی نمود:
-۱تکنیکهایی که ریسک پروژه را منحصرا” در قالب پروژه مورد نظر بدست می آورند.
-۲تکنیکهایی که ریسک پروژه را در قالب شرکت یا بازار بدست می آورند.(یزدانپناه،۱۳۸۸)
۱-۱-۷-۳-۳آنالیز ریسک پروژه
در این تحقیق ریسک پروژه ها به عنوان یک عامل مهم در اولویت بندی پروژه ها منظور می گردد. همچنین به هنگام سنجش امکان پذیری پروژه ها می بایست آستانه ریسک ذی النفعان و سهامداران شرکت مدنظر قرار گیرد. این بدین معنی است که در صورتی که پروژه ای ریسکی بیشتر از آستانه تحمل سهامداران و ذی النفعان داشته باشد در همان مرحله غربال اولیه حذف می شود.
لازم به ذکر است که در این تحقیق به دلیل پیچیدگی های احتمالی از محاسبه ریسک پروژه ها خودداری شده است.
۲-۱-۷-۳-۳آنالیز ریسک سبد
در مرحله متوازن سازی سبدهای پروژه همانطور که قبلا” نیز گفته شد ریسک کلی سبدها محاسبه می شود.این موضوع از این نظر مهم است که شرکت نسبت به قابل قبول بودن میزان ریسک سبدهای خود مطمئن شود.و در صورتی که ریسک سبد در محدوده قابل قبول نباشد، مدیریت می بایست به متعادل سازی و توازن آنها بپردازد.
برای محاسبه ریسک پورتفولیوی از واریانس NPV استفاده میشود که از رابطه زیر قابل محاسبه می باشد.
که در آن:
: واریان سبد می باشد.
:انحراف معیار (ریسک سبد) می باشد.
k_i وk_j به ترتیب بودجه پروژه iام و j ام به مجموع بودجه پروژه های درون سبد می باشد.
: ضریب همبستگی می باشد که برای منظور کردن اثرگذاری پروژه ها روی هم بکار می رود. در بحث پورتفولیوی صنعت ساختمان بر خلاف سهام که برای بدست آوردن همبستگی بین پروژه ها از داده های سالهای قبل استفاده می شود، به دو دلیل محدودیت نام برده در رابطه با پروژه های عمرانی، برای تعیین ضریب همبستگی پروژه ها از احتمالاتی که در آینده رخ می دهند استفاده می کنند و به همین دلیل نیز باید در تخمین دقت زیادی کرد تا تخمین معقولی را بدست آورد و علاوه بر این هرگاه اطلاعات جدیدی بدست آید باید اقدام به تجدید نظر و بازبینی همبستگی ها بین پروژه ها شود. (رجایی ،۱۳۸۴)