۲-۶-۱٫ تولید دانش
هیچ سازمان سالمی نمیتواند ادعا کند که دانش کافی در اختیار دارد و با درک این مهم است که تقریبا تمام سازمانهای موفق ضمن تعامل با محیط سعی در تولید دانش دارند. در واقع، در حالی که در مدیریت دانش با آموخته‌‌ها سرو کار داریم، در تولید دانش بر ناآموخته‌‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم تا به مزیت رقابتی در مقابله با رقبای هوشیار امروزی دست بیابیم.
با وجود شناخت‌های وسیع از منبع دانش به عنوان منبع لازم برای برتری در رقابت با سایر رقیبان، شناخت اندکی در مورد تولید و اداره آن به وسیله سازمانها به طور پویا وجود دارد. در این راستا نوناکا وهمکارانش در این زمینه فعالیتهای گسترده‌ای را انجام دادهاند که نتیجه آن در کتاب سازمانهای دانش آفرین نوشته نوناکا وهمکارانش مشاهده می شود.
تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می‌شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می‌سازد.
دانش ضمنی به دانش ضمنی (اجتماعی کردن[۷۵])
دانش ضمنی به دانش صریح (بیرونی‌سازی[۷۶])
دانش صریح به دانش صریح (ترکیب[۷۷])
دانش صریح به دانش ضمنی (درونی‌سازی[۷۸])
در ادامه ویژگی‌های چهارمرحله ای این فرایندهای تبدیل دانش تشریح می شود. هر چهار شیوه تبدیل می‌تواند به عنوان فرآیندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI[79] تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح می‌کند و ایده خود تعالی را به طور کاملا انتزاعی و مجرد بیان می‌کند. شکل زیر الگوهای تبدیل دانش را به صورت شماتیک نشان میدهد.
نمودار ۲-۴: الگوهای تبدیل دانش
به طور خلاصه مدل SECI فرایند پویایی را توصیف می‌کند که درآن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفهوم استعاری را برای مدل SECIو تبدیل پویای دانش فراهم می‌کند در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دستیابی است.
خصوصیات چهار نوع فضای مشترک:
متناسب با چهار مرحله مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می‌کند. این مکان‌‌ها جایگاه‌هایی برای مراحل مشخص چرخه حلزونی دانش است. هر مکان یک فرایند تبدیل ویژه‌ای را فراهم می‌کند وبدین وسیله فرایند تولید دانش را سریع تر می‌کند.
۱- مکان شروع آن فضایی است که افراد احساسات، عواطف، تجارب و الگوهای ذهنی خود را به اشتراک می‌گذراند. مکان شروع مکانی است که چرخه تولید دانش شروع می‌شود و متناسب با مرحله اجتماعی کردن است.
انتخاب افراد باترکیب درست از دانش و مهارت‌های خاص مختلف برای تیم پروژه بسیار اساسی است. از طریق الگوهای ذهنی مهارت‌های ذهنی افراد به مفاهیم وعبارات رایج تبدیل می‌شود این دو فرایند با هم اتفاق می‌افتد. فرد از الگوهای ذهنی افراد دیگر استفاده کرده و همچنین الگوهای ذهنی خود را منتقل و مورد تجزیه وتحلیل قرار میدهد.
۲- مکان اثرگذاری متقابل، مکانی است که دانش ضمنی، دانش تصریحی را بوجود می‌آورد. بنابراین این مکان فرایند بیرونی‌سازی را ظاهر می‌سازد. گفتگو کلیدی برای چنین تبدیل‌هایی است و استفاده فراوان از استعاره‌‌ها یکی از مهارت‌های مورد نیاز تبدیل است. اهمیت میزان توجه به انتقال دادن و اراده به دانش ضمنی به دانش تصریحی در شرکتهای مانند هوندا و تری ام[۸۰] مشهود است. جایی که مکان اثرگذاری متقابل برای گردهم آوردن بازتاب افراد در فرهنگ شرکت نهادینه شده است.
۳- مکان سایبر، مکانی است از روابط وتعاملات متقابل در یک فضای مجازی به جای زمان و فضای واقعی و این مکان مرحله ترکیب را ظاهر می‌سازد. ترکیب دانش تصریحی جدید دانش و اطلاعاتی که وجود داشته است، دانش تصریحی را در سراسر سازمان فراگیر می‌سازد و عمومی می‌کند. استفاده از شبکه‌های آنلاین، ابزارهای گروهی اسناد، مدارک و پایگاه داده‌‌ها که به سرعت از دهه قبل رشد یافته است این فرایند تبدیل را سریع‌تر می‌کند.
۴- مکان تمرین، مرحله درونی‌سازی را آشکار و تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی را آسان می‌کند. آموزش متمرکز به وسیله مشاوران و همکاران ارشد تمرین‌های مداومی را در برمی‌گیرد که بر الگوهای خاص تکیه دارد و به جای آموزش برپایه تجزیه وتحلیل با چنین الگو‌هایی کار می‌کند. بنابراین درونی کردن دانش به طور مداوم به وسیله دانش رسمی (تصریحی) در عمل واقعی و یا شبیه سازی توسعه پیدا می‌کند.
آگاهی از ویژگی‌های مختلف مکان‌‌ها می‌تواند تولید دانش را بطور موفقیت‌آمیز فراهم آورد. در نهایت دانش فراگیر شده در داخل هر مکان به اشتراک گذاشته، دانش بر پایه سازمان را شکل میدهد. فضای مشترک سازمان تنها محل جمع آوری و انباشت مواد یا اطلاعات مختلف نیست بلکه تا اندازه‌ای پویایی تولید مداوم دانش جدید از طریق یک چرخه تبدیل دانش ضمنی دانش تصریحی وسپس تبدیل دوباره آن به دانش ضمنی را نشان میدهد.
۲-۶-۲٫ جمعآوری دانش
افراد به طور فزایندهای به حجم و تنوع زیادی از دانش سراسر دنیا برای جلب مناسب کارشان نیاز دارند. سازمانها پایه های دانش خود را بهوسیله جمعآوری اطلاعات از منابع متعدد داخلی و خارجی میسازند. جمعآوری دانش به دو صورت داخلی و خارجی انجام می گیرد.
جمعآوری دانش داخلی:
یکی از شکایات عمده کارکنان این است که سازمانهای متبوع آنها از بخش مهمی از دانش خود بهره‌برداری نمیکنند. سازمانها، اغلب از کشف سرمایه فکری که در اذهان کارکنان آنها وجود دارد، یکه میخورند چیزی که نوناکا (۱۹۹۰) آن را “دانش ضمنی” مینامد.
منابع دانش ضمنی شامل تخصص، حافظه، باورها و مفروضات افراد و هر آنچه شاید برای سازمان ارزشمند باشد، است. این نوع دانش به طور معمول برای برقراری ارتباطات و تشریح آن سخت است. اما می تواند منجر به مزایای زیادی برای سازمانها شود. شرکتهای الکوآ، ماتسوشیتا و مکینزی قابلیت و خلاقیت قابل توجهی را در جمعآوری دانش کارکنانشان، از خود نشان دادهاند.
همچنین سازمانها ممکن است سبک انفعالی یا فعالی را برای کنکاش محیط درونی خود به کار گیرند. از یک طرف، آنها ممکن است اجازه دهند که اطلاعات در سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی پالایش شود یا به سطوح پایین سازمان نشت کند. از طرف دیگر، آنها ممکن است به طور فعال محیطهای داخلی خود را برای کسب اطلاعات، ارزیابی یا تبدیل آن به دانش قابل استفاده، کنکاش نمایند. بهترین مثال در مورد رویکرد دوم، شرکت تری ام است که تواناییاش را برای کسب اطلاعات از دانشمندان برتر در داخل سازمان توسعه دادهاست. شرکت مزبور به وسیله ساختاردهی منعطف و تقویت ارزش “به اشتراک گذاشتن اطلاعات کاری"، از ثروت اطلاعات بهرهمند شدهاست و این امر به نوبهی خود به دانش نوآور و محصولات قابل عرضه به بازار تبدیل شدهاست.
توانایی یادگیری از فعالیتهای سایر بخشهای سازمان می تواند به یک منبع اصلی ارزش افزوده برای سازمانها تبدیل شود. سازمانها ممکن است دانش داخلی را به وسیله بهره برداری از دانش پرسنل خود، یادگیری از تجربیات مشترک و استقرار فرایندهای مستمر تغییر کسب کنند.
جمعآوری دانش بیرونی:
امروزه، میزان تغییرات، بسیار زیاد است به طوری که هیچ سازمانی نمیتواند همه اقدامات اجرایی اثربخش و ایدههای خوب را کنترل کنند. رهبر بازار شدن، نیازمندی سازمانی است که در جستجوی بهبود مستمر و ایدههای نوین باشد. مکتب سنتی تفکر، که از این قاعده حمایت میکرد “اگر ابتکار اینجا نیست، آن به هیچ وجه نمیتواند خوب باشد”[۸۱]، در بازارهای بسیار متغیر امروزی، دشنام تلقی می شود. سازمانها به ابتکار مجدد آنچه دیگران کشف کرده اند، نیاز ندارند؛ تلاش امروز آنها, “کسب, اقتباس و توسعه” است. سازمانها میتوانند اطلاعات بیرونی را با به کارگیری بعضی از شیوه های ذیل کسب نمایند:
الگوبرداری از سازمانهای دیگر
حضور در کنفرانسها
استخدام مشاورها
مطالعه روزنامهها، مجلات و اخبار و اطلاعات الکترونیکی
تماشای تلویزیون، ویدئو و فیلم
پیگیری روندهای اقتصادی، اجتماعی و فناوری
گردآوری اطلاعات از مشتریان، عرضهکنندگان و سایر منابع
استخدام کارکنان جدید
همکاری با سایر سازمانها، ایجاد همپیمانیها و تشکیل سرمایه گذاریهای مشترک[۸۲]
دو نکته مهم در رابطه با کسب دانش وجود دارد که میباید به خاطر سپرد. اول اینکه، اطلاعات، خواه کسب شده از منبع داخلی یا منبع بیرونی، از پالایندههای ادراکی، هنجارها، ارزشها و رویههای سازمان می‌گذرد. این پالایندهها بر تصمیمات سازمان در مورد مفید و مربوط بودن اطلاعات حاصله تاثیر میگذارند. دوم اینکه، دانش حاصله همیشه آگاهانه نیست؛ بخشی از آن تصادفی یا نتیجه اقدامات سازمانی است. سازمانهای یادگیرنده تمایل آگاهانه بودن کسب دانش دارند.
الگوبرداری:
به طورکلی، شرکتها، تیمهای الگوبرداری را برای جستجو و توسعه اقدامات اجرایی بهتر، تشکیل می دهند. تیمهای الگوبرداری، با توجه به علائم اولین شاخص اعلام می کنند که سازمان از عرصه رقابت عقب افتادهاست یا در کسب مزیت بهبودهای عملیاتی مهم که در سازمانهای دیگری توسعه یافتهاند، ناکام مانده است. جستجوی بهترین اقدامات، به سرعت مرزهای فرهنگ و آداب و رسوم سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد.
الگوبرداری بهترین اقدامات، منطق و فرایند پذیرش تغییر را به صورت دائمی، غیرقابل اجتناب و مفید به سازمان معرفی می کند. سازمانهایی که به انطباق مستمر با بهترین اقدامات میپردازند، اغلب میتوانند از غافلگیر شدن به وسیله تغییر غیرمنتظره، اجتناب کنند. آنها میزان بهبودشان را از طریق مطالعه نظاممند سایر سازمانها و مقایسه عملیات و عملکرد خود با بهترین اقدامات سازمانهای نوآور و موفق، سرعت می‌بخشند. این نوع الگوبرداری، استراتژیک محور و بیانگر رویکرد عملگرایی به مدیریت تغییر و بهبود عملکرد است. انواع دیگر الگوبرداریها ممکن است فرایندگرا، متمرکز بر فرایندها و سیستمهای کاری محدود یا عملگرا متمرکز بر ارزیابی موقعیت رقابتیشان از طریق مقایسه محصول یا خدمات باشند.
بهترین اقدامات فردا، به طور اجتنابناپذیری، متکاملتر از گذشته بوده یا متفاوت از بهترینهای امروز خواهند بود و بهترین اقدامات با توجه به ماهیتشان، پویا و پیشرفته هستند. به همین دلیل، الگوبرداری بهترین اقدامات اغلب، فرایند همیشه بهار نامیده می شود برای اینکه فرایند مزبور به سازمان در هر زمان که تکرار می شود، تجدید حیات میبخشد. الگوبرداری بهبود مستمر در سازمان را به عنوان یک فرایند دائمی کسب و کار یکپارچه می کند.
الگوبرداری برای سازمان در زمینه های زیر مفید است:
تعیین و اصلاح استراتژی
بهبود مستمر فرایندهای کاری و نظامهای کسب و کار
هدفگذاری
حل مسائل
آموزش و غنیسازی ایده ها
مقایسه و ارزیابی عملکرد بازار
عملکردن به کاتالیزور تغییر
