* تفکیک جغرافیایی: با وجود مکان­های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می­یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه­ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد( الوانی،۱۳۸۷). تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می­دهد(Baird et al,2012). یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه­ی جغرافیایی فعالیت کند که‌ موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّ نظر قرار می‌گیرد. فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آن‌ها نسبت به اداره مرکزی و هم­چنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای، دارای اهمیتند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آن‌ها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می‌شود( الوانی، ۳۱۲:۱۳۸۷).
ب) رسمیت
رسمیت مقررات، قوانین،‌ رویه­ ها، توصیه­های آموزشی و ارتباطات مکتوب نه شفاهــی در سازمان است. رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائی­که عده­ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه­های انجام کار می­دانند (ریچارد،۱۳۸۴،۸۵-۸۶).
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می ­تواند بصورت مکتوب باشد و هم این­که شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است(رابینز،۱۳۸۹،۳۱۲). مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت­ های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند(Baird et al,2012). رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند. رسمیت برای کاهش تنوع صورت می­گیرد و هماهنگی را تسهیل می­ کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را از بین می­برد ولی در عوض اختیار تصمیم ­گیری را از افراد سلب می‌کند(رابینز،۳۱۳:۱۳۸۹).

سازمان‌ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. “ریچارد اچ. هال” رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایز می‌کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به‌فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه‌های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیّت در سازمان حداقل است (ریچارد،۸۶:۱۳۸۴).
ج) تمرکز
تمرکز به درجه خشکی در تصمیم ­گیری و ارزیابی فعالیت­ها بصورت و به درجه­ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد. تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی­گردد و تعیین می­ کند که چه کسی حق تصمیم ­گیری دارد. اختیار یک حق ذاتی در پست­های مدیریتی است که بر مبنای آن میتوانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود(رابینز،۳۱۳:۱۳۸۹). تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود، که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر­متمرکز می‌گویند(دفت،ریچارد ،۱۳۸۷ ،۲۹).
مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آن­جا که توانایی مدیر در جمع­آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیش­تر از حد، مدیر را سردرگم کند، یک­سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ این­جاست که نقطه تصمیم ­گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می­ شود و عدم تمرکز ایجاد می­ شود (Hall et al, 2010). عدم­تمرکز می ­تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیش­تری قابل بررسی است و هر چه تصمیم ­گیری به محل وقوع مشکل نزدیک­تر باشد بهتر و اثربخشتر است (رضاییان ،۱۳۸۳،۲۹۵). آن مشارکت در تصمیم ­گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می ­تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم­تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین­تر می­ شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم­تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم­تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می­ کند. امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم­تمرکز را برمی‌گزینند که به آن­ها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آن­چه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم­تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند(رابینز- دی­سنزو،۱۳۸۷،۱۹۲). در سازمان‌های بسیار پویا، مدیران برای افزایش سرعت فراگرد تصمیم‌گیری، مجبور به کاهش تمرکز می‌شوند(رضاییان،۲۹۶:۱۳۸۳).
در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد(اعرابی،۱۳۸۵،۱۶):
۱٫ ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می کند.
۲٫ ساختار سازمانی، تعیین‌کننده­ جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
۳٫ ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آن‌ها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.
۲-۳-۴) عوامل موثر بر ساختار سازمانی
نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره­وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد(رابینز،۱۳۸۹،۳۱۴). باید توجه داشت که آن­چه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می­ شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط و قدرت) سازمان تعادل برقرار کند. توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می­زند. از اینرو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژی­ های سـازمان را فراهم کند(ریچارد،۱۳۸۴،۸۸) .
الف) استراتژی
استراتژی میتواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود(رابینز – دی­سنزو ، ۱۳۸۷،۱۹۲). استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش ­بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می­ کند. نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین­کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید Child,2012)) به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله­ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از این­رو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد . از مهم­ترین تحقیاتی که در رابطه با تأثیر استراتژی بر ساختار صورت گرفته، می توان به تحقیقات چندلر در اوایل دهه ۱۹۶۰ و تحقیقات مایلزواسنو اشاره کرد (ریچارد،۱۳۸۴،۸۸).
ب) اندازه سازمان
اندازه یکی از عوامل اثرگذار روی ساختار سازمان و فرآیندهای آن است. در مورد رابطه بین اندازه و ساختار نظرات متفاوتی ارائه شده است و عده ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می­دانند. ولی آن­چه مسلم است اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل می­باشد(رابینز،۱۳۸۹،۳۲۰). یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین­کننده ساختار سازمانی بوسیله پیتر بلاو مطرح گردیده است. وی براساس تحقیقاتش در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاه­ها و فروشگاه­ها دریافت که اندازه سازمان مهم­ترین عامل مؤثر ساختار سازمان­هاست .از منتقدین به تعیین­کننده ­بودن اندازه سازمان می­توان به کریس آرجریس،‌ می‌هیو، آلدریش و هال اشاره نمود.
ج) تکنولوژی
تکنولوژی به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرآیندهای لازم برای تبدیل نهاده­ها به ستاده­ها اطلاق می­ شود (Wright- Burns,2013). مطالعات نشان می­دهد که تکنولوژی روی پرسنل سازمــان، وظایف، طراحی سیستم­های کنترل، هزینه­ها و دستمزدها، تفکیک مدیریت از مالکیت، حیطه نظارت مدیران و ساختار سازمان بطور کلی تأثیر دارد (Farhang ,2012).
د) محیط
محیط به معنای عوامل خارج از سازمان است که اثربخشی عملیات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثیر قرار می­ دهند و سازمان کنترل کمی روی آن­ها دارد و یا اصلاً آن عوامل قابل کنترل بوسیله سازمان نیستند(رابینز،۱۳۸۹،۳۲۰). در یک تقسیم ­بندی محیط را به محیط عمومی و اختصاصی تقسیم می­ کنند. محیط عمومی همه چیز را در بر می­گیرد؛ چیزهایی نظیر عوامل اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی(رضاییان،۱۳۸۳،۲۹۶). به عبارتی محیط عمومی همه شرایطی که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آن­ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست را در بر می­گیرد، محیط اختصاصی، بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط می­باشد (Farhang , 2012).
ﻫ) قدرت- کنترل
تاکنون به استراتژی،‌ اندازه، تکنولوژی و محیط به عنوان عوامل تعیین کننده مستقل ساختار سازمانی اشاره شد اما آن­چه که مسلم است، هیچ­کدام از این متغیرهای اقتضایی، بطور کامل تعیین‌کننده ساختار نیستند. هر کدام از آن­ها در تشریح بخشی از ساختار، نقش دارند. در بهترین شرایط، این عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغییر­پذیری در ساختار را تشریح می­ کنند(Wright- Burns,2013). دیدگاه قدرت کنترل مطرح می­ کند که قدرت و کنترل می ­تواند آن­چه را که مبهم مانده به نحوی شایسته تبیین و تشریح نماید. براساس این دیدگاه در هر زمان ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می­خواهند به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازند(رابینز،۱۳۸۹،۳۲۱).
۲-۳-۵) طبقه بندی مینتزبرگ از ساختار سازمانی
در یک تقسیم بندی مینتزبرگ ساختار سازمانی را بر مبنای بخش­های اصلی سازمان طبقه ­بندی کرده که هریک کارکرد خاصی در سازمان دارند و تمرکز قدرت در هر یک از قسمت­ های مذکور شکل خاصی از سازمان را ایجاد می کند و عبارت است از: ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه­ای، ساختار بخشی، ادهوکراسی، ساختارهای ایدئولوژیکی و سیاسی(مینتزبرگ،۱۳۷۷،۲۷۱).
الف. ساختار ساده
ساختار ساده، مجموعه ­ای از روابط کاملا منعطف است که بعلت تفکیک محدود، دارای پیچیدگی اندکی است. اعضای چنین سازمانی میتوانند به‌راحتی نمودار سازمان را حول رهبران طراحی کنند و در نتیجه نیازی به رسمی‌گرایی نیست(هچ،۲۹۰:۱۳۸۷).
برای تعریف ساختار ساده اغلب از برهان خلف استفاده می‌کنند یعنی می‌گویند ساختار ساده دارای چه ویژگی‌هایی نیست. یک ساختار ساده نیاز چندانی به تدبیراندیشی ندارد و با وجود حوزه کنترل بسیار گسترده، از نظر گروه‌بندی کار، در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه رسمی ندارد. ساختار ساده در سطح افقی سازمان قرار می‌گیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است، ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معمولا یک نفر در رأس این واحد قرار می‌گیرد که تصمیمات را اتخاذ می کند و سازمان بسیار متمرکز است. معمولا در شرکت‌های کوچک که شخص مالک، رئیس یا مدیر آن واحد هم است، از چنین ساختاری استفاده می‌شود (رابینز،۱۳۸۹،۳۲۸) شکل زیر نشان دهنده ساختار ساده است.
از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه‌هاست، کارها به‌سرعت انجام می‌شود، سازمان انعطاف‌پذیری دارد، لایه‌های زائد در آن وجود ندارند، و مسئولیت‌های افراد مشخص است؛ چون اعضای سازمان قادرند به‌راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند. هم­چنین می‌توان به‌راحتی دید که چگونه فعالیّت تک‌تک افراد در تحقّق هدف‌های سازمان نقش دارند؛ لذا میزان ابهام در هدف در چنین ساختاری حداقل است (رابینز - دی سنزو،۱۳۸۷،۲۰۸).
به‌طور کلّی نقاط قوت ساختار ساده را می‌توان در موارد زیر خلاصه کرد:
- روشن بودن هدف‌ها؛
- سادگی؛
- سریعا شکل می‌گیرد و منعطف است؛
- لایه‌های زائد در آن نیست؛
- پیچیدگی و رسمیت در آن­ها کم است(منوریان،۵۹:۱۳۸۷).
یکی از کاستی‌های بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمان‌های کوچک کاربرد دارد. اگر سازمان رو به‌رشد باشد، نمی‌توان از چنین ساختاری استفاده کرد؛ زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز زیاد دارد و چنان­چه تمرکز شدید شود، میزان اطلاعاتی که بر سر مقامات ارشد سازمان هجوم می‌آورد، طاقت فرساست. با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمی‌توان تصمیمات را به‌سرعت و به هنگام گرفت و در نتیجه کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد(رابینز،۳۲۷:۱۳۸۹).
مضافاً، اینکه قدرت در دست یک نفر متمرکز است. در چنین ساختاری به‌ندرت اتفاق می‌افتد که قدرت مخالف و هم‌تراز با قدرت مدیر اجرایی ارشد ظهور پیدا کند. از این‌رو ساختار ساده زمینه سوء استفاده از قدرت به‌وسیله شخصی که قدرت در او متمرکز است، فراهم است. البته، تمرکز قدرت می‌تواند برخلاف اثربخشی و بقای سازمان عمل کند. در حقیقت ساختار ساده به‌عنوان ساختاری که بیش­ترین ریسک را دارا بوده و حول محور خواست‌های یک فرد خاص دور می‌زند، توصیف و تشریح می‌شود (رابینز-دی سنزو،۲۰۸:۱۳۸۷).
به‌طور خلاصه از جمله نقاط ضعف ساختار ساده آن است که:
- قابلیت کاربرد محدود دارد؛
- با افزایش اندازه سازمان عدم کفایت آن مشخص می‌شود؛
- قدرت در دست یک نفر متمرکز است؛
- پرمخاطره‌ترین ساختار است، زیرا به‌سلامت و گرایش‌های یک نفر وابسته است(منوریان،۶۸:۱۳۸۷).
اگر اندازه سازمان کوچک بوده و در مرحله شکل‌گیری باشد، یا محیط، ساده و پویا باشد و هم­چنین وقتی سازمان با تهدیدات محیطی یا نوعی بحران مواجه باشد، استفاده از ساختار ساده توصیه می‌شود. هم­چنین وقتی مدیر ارشد مالک سازمان یا خواهان تمرکز قدرت باشد، استفاده از این ساختار مناسب‌تر است (رابینز-دی سنزو،۲۰۸:۱۳۸۷).هنگامی که تعداد کارکنان کم باشد، ساختار ساده اثربخش است؛ زیرا کارهای تکراری کم است، استانداردسازی جذابیتی ندارد و ارتباطات غیر رسمی به سهولت انجام می‌شود.
محیط‌های پویا و ساده با سازمان‌های تخت دارای ساختار ساده، همراه با تمرکز تصمیم‌گیری و داشتن هسته عملیاتی ارگانیک سازگاری دارند؛ زیرا محیط ساده به‌راحتی قابل درک به‌وسیله افراد است و آن­ها را قادر به کنترل تصمیم‌گیری به‌طور اثربخش می‌کند.
فارغ از اندازه، وقتی سازمانی به ‌ناگهان با نوعی تهدید محیطی مواجه می‌شود، مدیریت از ساختار ساده استفاده می‌کند؛ تا برای بقا، تمرکز قدرت حاکم باشد( اعرابی،۲۶:۱۳۸۵).
به‌طور مشابه، بدون توجه به اندازه سازمان، موقعی که مدیران ارشد اجرایی، قدرت را متمرکز ساخته و عمدا از رسمی‌سازی زیاد اجتناب می‌کنند، تا تأثیر صلاح‌دید خود را حداکثر سازند، عملا آن­ها نوعی ساختار ساده برای سازمان خود طراحی می‌کنند. قدرت و ساختار ساده، موقعی که اعضای سازمانی به تمرکز قدرت در دست مدیر ارشد اجرایی تن در داده، به هم مرتبط می‌شوند. یعنی اگر حتی مدیران ارشد اجرایی آرزوی تمرکز قدرت نداشته و زیردستان نیز نخواهند خود را درگیر تصمیم‌گیری کنند، آن­ها عملا قدرت را به مدیران ارشد اجرایی واگذار می‌کنند. نتیجه، همان چیزی است که گویی مدیران ارشد اجرایی در جستجوی قدرتند؛ یعنی تصمیم‌ گیری در دست شخص عالی سازمان متمرکز شده و کارها بر طبق ویژگی‌های ساختار ساده انجام می‌گیرد (رابینز،۳۲۷:۱۳۸۹).
ب. ساختار بخشی
وقتی شرکت به اندازه­ای از رشد می­رسد و دارای تنوع محصول و تنوع بازار می­ شود برای اعمال کنترل و هماهنگی بر عملیات و ایجاد مزیت رقابتی شرکت به ساختار چند بخشی روی می ­آورد. ساختار بخشی شامل تقسیم فعالیت ها به نحوی که هر بخش بصورت جداگانه دارای سود و بازده مختص به خود است می­باشد. شرکت اصلی ، مسولیت­ها را برای انجام فعالیت­های روزمره تفویض کرده و برای هر بخش مدیر مخصوص انتخاب می­ کند(رابینز،۳۲۷:۱۳۸۹).به دلیل تنوع شرکت­ها در سطح تجارت بین ­المللی، این ساختار اغلب مورد استفاده قرار می­گیرد . بنابراین ، طراحی اثربخش این ساختار سبب افزایش عملکرد شرکت­ها می­ شود. در نتیجه این ساختار برای همه شرکت­ها بویژه شرکت­هایی که دارای عملکردهای متنوعی هستند یک ساختار مناسب محسوب می­ شود(Wright- Burns,2013).
بخشها در این ساختار در واقع واحدهای مستقل که دارای ساختار وظیفه ­ای در درون خود هستند که توسط مدیر بخش با کنترل زیادی اداره می­شوند. بخش­ها خود را نوعی شرکت به حساب می­آورند که با تقسیم کار در حد بالا، رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی شده ­اند(منوریان ،۶۵:۱۳۸۷).