نرخ بازگشت دارایی ها یعنی نسبت درآمد خالص به کل دارایی ها و بالا بودن این نرخ کارایی عملیات های سازمان را مستقل از ساختارمالی سازمان نشان می دهد.
۲-۷-۴-۳ بهره وری مالی سازمان
یا معیار سود دهی از نسبت فروش به هر نفر از پرسنل بدست می آید . بالا بودن این نرخ به معنی بالا بودن بهره وری کارکنان است.
۲-۷-۴-۴ حاشیه سود
عبارتست از درآمد پیش از کسر مالیات بر میزان فروش ، بالا بودن این شاخص عملکردی به معنای بالا بودن سود بدست آمده از فروش است
در خصوص نکات ذکر شده توضیحات کافی در فصل سوم و چهارم ذکر خواهد شد .
۲-۸ بررس فاکتورهای موثر در موفقیت پیاده سازی ERP
فاکتورهای موفقیت ERP
۲-۸-۱ مدیریت ارشد
از نظر هولاند و لایت حمایت مدیریت ارشد به خصوص در مراحل اولیه پروژه پیاده سازی ERP از اهمیت بالایی برخوردار است. البته نقش مدیریت میانی و سایر پرسنل نیز در جای خود خالی از اهمیت نخواهد بود ولی تحقیقات نشان داده است اگر مدیریت ارشد به طور دائمی مسئولیت ها و وظایف این پروژه را به دیگران تفویض نمایند ، احتمال شکست پروژه بسیار افزایش خواهد یافت. مدسن واهی حمایت مدیریت ارشد را یکی از مهمترین فاکتورهای موفقیت پیاده سازی ERP نتیجه گرفته اند . از نظر این محققان فراهم ساختن حمایت های استراتژیک به وسیله درگیری فعالانه مدیریت ارشد در سطوح مختلف پیاده سازی و نظارت در تمام مراحل پیاده سازی و پشتیبانی مستمر مفید است. مدیریت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازی پروژه مشارکت کافی را داشته باشد و توجه لازم به برنامه های آموزشی سیستم های جدید در تمام سطوح حتی در سطوح مدیریت ارشد مبذول دارد . از نظر سامرز و نلسون نیز حمایت و تعهد مدیریت ارشد نه فقط در مراحل ابتدایی و فراهم آوردن امکانات لازم برای پروژه ، بلکه در تمام مراحل پیشرفت پروژه لازم است و آنها باید نظارت مستمر و راهنمایی های لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهمیت سیستم های جدید و ساختار آن را برای پرسنل در جهت دستیابی به اهداف مشترک و نوین سازمان بیان کنند و سیاستها ، اهداف ، مسئولیت ها و نقش های جدید در سازمان باید توسط این مدیران به طور کامل معین شود. از نظر متوانی و دیگران فاز مقدمه چینی برای پیاده سازی ERP شامل فهم اهداف استراتژیک و تعهد مدیریت ارشد می باشد.
در مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP که توسط هولاند و لایت ارائه شده است حمایت مدیریت ارشد به عنوان یک فاکتور استراتژیکی مهم عنوان گردیده است ( جدول ۲-۳ ).
جدول ۲-۳ مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP هولاند و لایت
Implementation process
| Strategic Legacy system Business vision ERP strategy Top management support Project schedule and plans |
Tactical Client consultation Personal BPC and Software Configuration Client acceptance Monitoring and feedback Communication Trouble shooting |
تحقیقات بسیار دیگری توسط المشری و دیگران اهمیت نقش مدیریت ارشد را به عنوان یک عامل مهم در موفقیت ERP نشان داده است. سارکر و لی با بررسی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP رهبری قوی و متعهد را در سطح مدیریت ارشد و در سطح مدیریت پروژه به عنوان مهمترین عامل می دانند. در تحقیق بئنو و سالبرو حمایت مدیریت ارشد فاکتور کلیدی در موفقیت ERP عنوان گردیده است . کاربران نیاز دارند مشارکت فعالانه مدیران سازمان را در اتصال با سیستم ERP ببینند. آن ها نشان دادند هماهنگی مدیریت ارشد با کمیته راهبری و توسعه ارتباطات ، بهترین مکانیسم برای قابل مشاهده بودن پشتیبانی مدیریت ارشد است.
انگای و دیگران با بررسی فاکتورهای موفقیت در ۱۰ کشور ، حمایت مدیریت ارشد و آموزش را مهمترین فاکتور عنوان کرده اند. وانک و چن در تحقیقی که در بیش از ۸۵ شرکت تایوانی انجام داد ، حمایت حمایت غیر مستقیم مدیریت ارشد را در ارتقای کیفیت سیستم ERP از طریق اثر مثبت آنها در از بین بردن تعارض در فرایند مشاوره مشاوران خارجی می دانند. در تحقیق مهدی عابدینی در خصوص عوامل موثر بر آمادگی صنعت خودروی ایران ، عوامل حمایتی با توجه به شرایط خاص صنعت خودرو یکی از دو عامل مهم عنوان گردیدند ، عامل مهم دیگر عامل فرهنگی ذکر شده است. در تحقیق امین پور مددکار که در سه شرکت ایرانی در زمینه پیاده سازی ERP فعالیت داشته اند انجام شده است ، حمایت مدیریت ارشد را به عنوان یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی عنوان شده است. در تحقیق دیگری که باز هم در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام به پیاده سازی ERP کرده اند صورت گرفته است ، پشتیبانی مدیریت ارشد را به عنوان یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها عنوان کرده اند.
در چهارچوب فاکتورهای موفقیت ERP ارائه شده توسط پاستور و دیگران نیز حمایت دائمی مدیریت ارشد یکی از فاکتورهای استراتژیکی سازمانی مهم عنوان شده است .
۲-۸-۲ قهرمان پروژه
پاستور و دیگران وجود قهرمان پروژه در پیاده سازی موفق سیستم ERP را به عنوان یکی از فاکتورهای موفقیت می دانند و علاوه بر این نقشهای خاص اسپانسر پروژه و مدیر پروژه را همان نقش قهرمان پروژه می دانند .
سامرز و نلسون بیان می دارند که موفقیت پروژه های ERP به وجود یک سمبل و قهرمان که بتواند وضایت اصلی و مهم ، رهبری ، تسهیل امور و ایجاد حس رضایت در کاربران را ایجاد کند ، وابستگی زیادی خواهد داشت . معمولا چنین فردی کسی است که اختیارات لازم برای انجام تغییرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد و ردر موفقیت پذیرش سیستم توسط افراد سازمان نقش مهمی دارد. از نظر بردلی استفاده از قهرمان در یک نقش قابل ملاحظه ، در موفقیت پروژه مهم است و موفقیت قابل ملاحظه پروژه ها با وجود قهرمان در مقایسه با پروژه های بدون قهرمان یا مواقعی که نقش قابل توجهی ایفاا نمی کند ، گزارش شده است. در تحقیق انگای و دیگران وجود قهرمان پروژه یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی آن ها عنوان شده است .
۲-۸-۳ کمیته راهبری
از نظر تیسای و دیگران کمیته راهبری ، مسئول انتخاب سیستم ، تحویل گیرنده و تغییر دهنده سیستم ERP بر سیستمی با عملکرد مناسب و موثر می باشد و باید در سرتاسر پروژه درگیر باشد. سامرز و نلسون ساختار مدیر پروژه ، با یک کمیته راهبری شامل مدیریت ارشد از بخشهای مختلف شرکت ، نمایندگان مدیریت پروژه و استفاده کنندگان نهایی ERP را ابزار اثر بخشی در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می دانند و از نظر آنها کمیته راهبری همیشه درگیر انتخاب سیستم ، نظرات در طول پیاده سازی در مدیریت مشاوران بیرونی می باشد .
۲-۸-۴ مشاوران پیاده سازی
از نظر سامرز و نلسون از مشاوران خارجی برای برپایی ، نصب و سفارشی کردن نرم افزارشان استفاده می کنند و از تجارب مشاوران استفاده می نمایند. مشاوران نیازمندیها را تجزیه و تحلیل می کنند ، مناسب ترین سلوشن را توصیه می کنند و پیاده سازی را مدیریت می کنند. مدسن و اهی نیز سرویس های مشاوره ای را عامل مهم در موفقیت ERP می دانند .
وانگ و چن در تحقیقی که در ۸۵ شرکت تایوانی که ERP را پیاده سازی کرده بودند انجام داد ، وجود مشاوران خارجی برای پیاده سازی ERP را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP نتیجه گرفتند.
۲-۸-۵ شایستگی تیم پروژه
سامرز و نلسون بیان می دارند شایستگی تکنیکی و بازرگانی اعضای تیم از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP است. تیم پروژه باید شامل بهترین پرسنل موجود در سازمان باشد و ایجاد یک تیم در حوزه های مختلف کاری بسیار لازم و ضروری به نظر می رسد. این تیم باید مشاورانی از خارج از شرکت نیز در اختیار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره مند باشد ، پروژه ERP در اولویت کاری آنان باشد و به صورت تمام وقت در این حوزه فعالیت کنند و در صورت امکان اعضای تیم باید دریک محل استقرار داشته باشند تا امکان برقراری ارتباط و همکاری را با یکدیگر داشته باشند. ماندال و گاناسکاران با تائید نظر المشری و دیگران ، در مدل شایستگی های کلیدی خود شایستگی های تیم پروژه را یکی از پنج شایستگی کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. این مدل در شکل ۲-۱۷ نشان داده شده است .
شایستگی نصب ERP
شایستگی مدیریت پروژه
شایستگی مهندسی مجدد
استراتژی تغییر
