۲-۶- ارکان مهندسی مجدد

در مهندسی مجدد سه رکن اصلی مورد توجه قرار می گیرد که عبارتند از(صرافی زاده، ۱۳۸۸ : ۱۱۶) :
شایستگی های ویژه
فرآیندهای اصلی
تجدید نظر سازمان در سطوح افقی
منظور از شایستگی های ویژه، اموری است که سازمان در مقایسه با سازمان های رقیب بهتر می تواند آن را انجام دهد. همچنین تأکید بر فرآیندهای اصلی است که موجب می شود تا شایستگی های ویژه سازمان افزایش یابد. از طریق این فرایند سازمان مواد، سرمایه، اطلاعات و تلاش خود را به کالا و خدماتی تبدیل می کند که مورد نظر مشتری است و در نهایت سازمان در سطح افقی مورد بازسازی و یا تجدید سازمان قرار می گیرد و این به مفهوم تشکیل تیم های خود مدار است که اعضای آن ها به بخش ها و دوایر مختلف تعلق دارند و توفیق خود را در تلاش گروهی و عضویت مؤثر در تیم می دانند(صرافی زاده، ۱۳۸۸ : ۱۱۶).

۲-۷- اصول مطرح در مهندسی مجدد

در مهندسی مجدد باید بر موارد زیر توجه خاص داشت(صرافی زاده، ۱۳۸۸ : ۱۱۶- ۱۱۷) :
برمحور نتایج سازماندهی کنید نه بر حول وظایف.
از کسانی استفاده کنید که از نتیجه فرآیندها بهره می برند.
کار پردازش اطلاعات را به کاری واقعی که تولید اطلاعات می کند تبدیل کنید.
با منابع و مناطق پراکنده طوری برخورد کنید که گویی متمرکز هستند.
بجای ترکیب نتایج فعالیت های موازی آنها را به یکدیگر مرتبط کنید.
مرکز تصمیم گیری را در جایی قرار دهید که کارها انجام می گیرد و نظارت را در حین پردازش اعمال کنید.
اطلاعات را یکپارچه و از سرچشمه اخذ کنید.
بزرگ بیندیشید.

۲-۸- مزایای مهندسی مجدد

در ذیل مهمترین مزایای مهندسی مجدد از دیدگاه همر و چمپی ارائه شده است :
واحدهای کاری از ((اداره های تخصصی)) به ((تیم های فرآیندی)) تبدیل می شوند :
شرکت هایی که خود را از نو طراحی می کنند، در حقیقت بخش های مختلف کار را که آدام اسمیت و هنری فورد بصورت اجزاء ریز درآورده بودند، دوباره به گرد هم می آورند. در ساختار تازه، تیم های فرآیندی، یعنی گروهی از کارکنان که انجام کل کاری را بعهده دارند، بشکل منطقی سازماندهی می گردند. تیم های فرآیندی از نمایندگان ادارات تخصصی درگیر، تشکیل نشده، بلکه خود جانشین ساختار اداری کهن می شوند. هر چند که تیمهای فرآیندی انواع گوناگون دارند، منظور ما از این واژه چیزی تک و ویژگی مشترک تیم ها است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۱۲).
شغل ها از یک ((وظیفۀ ساده))، به ((کارهای چند سویه)) تبدیل می شوند
اعضا تیم های فرآیندی که بجای مسئولیت وظیفه های معین، بگونۀ گروهی مسئول تکمیل یک کار هستند، از دیدگاه دیگری به آن نگاه می کنند. آنها به انجام کل کار، و نه تکه های کوچکی از آن، توجه داشته و احساس مسئولیت می کنند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۱۴).
نقش افراد از ((کنترل شده))، به ((دارای اختیار))، می گراید
شرکتهای وظیفه گرای سنتی پیشین که افرادی را به استخدام در می آوردند، از ایشان انتظار داشتند که مقررات را رعایت کنند. شرکتهائی که به مهندسی دوبارۀ خود دست زده اند کارکنانی را نمی خواهند که می توانند از مقررات خوب پیروی کنند. آنها به کسانی نیازمندند که بتوانند راه و مقررات برای خود را بوجود آورند. مدیریتی که تیمی را به انجام کلی کاری می گمارد، بایستی اختیار تصمیم گیریهای لازم را نیز به آنها بدهد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۱۷).

انجام کار بجای ((آموزش)) به ((دانش)) نیازمند است
همان گونه که مهندسی فرایند کارها، افراد را از پیروی کورکورانه از مقررات معاف می دارد، از آنها می خواهد تا قضاوت خویش را در انتخاب راه درست بکار گیرند. بنابراین، کارمندان به آن درجه از دانش و تحصیلات نیازمندند که بتوانند از عهده چنین مسئولیت مهمی برآیند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۱۹).
معیار عملکرد است و پاداش ها بجای ((فعالیت)) به ((نتیجه)) داده می شوند
در شرکتهای سنتی، جبران زحمات کارمندان مشخص است، آنها در برابر وقتی که صرف کرده اند پول دریافت می کنند. بر عکس، در شرکتهائی که مهندسی دوباره شده اند، حجم کارهای میانی و کاغذبازی ها به حساب نمی آیند. بلکه شمار کارهای انجام شده، کیفیت آنها، و رضایتمندی مشتریان که از راه نظرسنجیها کسب می شود، دارای ارزش است. در این نظام که کارکنان به تکمیل فرایند کل کار مشغولند، شرکتها می توانند بازده آنها را سنجیده و بر پایه ارزشی که تولید کرده اند، پاداش آنها را بپردازند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۲۰).
((توانایی ها)) بجای ((طرز کار)) معیار پیشرفت قرار می گیرند
کارهائی که خوب انجام شوند شایسته پاداشند، ولی نمی توانند پایه ترفیع باشند. در پرتو مهندسی دوباره، بین طرز کار و دادن ترفیع جدائی برقرار شده است. پیشرفت سازمانی باید برپایه توانائیها صورت پذیرد و نه طرز کار خوب، زیرا ترفیع یک دگرگونی است و نباید آنرا پاداش به حساب آورد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۲۲).
ارزشها از حالت ((حفظ منافع شرکت)) به ((بهره ور)) گرایش یافته اند
دگرگونی های ناشی از مهندسی دوباره، در فرهنگ شرکت ها نیز بهمان ژرفی ساختار آنهاست. اینک از کارکنان خواسته می شود باورکنند که بجای رؤسا برای مشتریان کار می کنند. این اندیشه را تا بدانجا پیش برده اند که در نظام پاداش دهی کارکنان نیز جای خود را باز نموده است. نظام مدیریتی سازمان، یعنی روش های پرداخت به کارکنان، معیارهای ارزیابی، و مانند اینها، نخستین عوامل شکل دهندۀ ارزشها و باورهای کارکنان هستند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۲۳).
ساختارسازمانی از ((هرم گونگی)) به ((گسترده و افقی)) روی می آورد
هنگامی که همه مراحل کار در یک تیم فرآیندی اجرا شود، مدیریت نیز بخشی از تیم می گردد. تصمیمهائی که لازم بود تا توسط مدیران بالاتر از ایشان گرفته شود، اینک در تیم و در خلال کار انجام می شود. آن بخش از کار مدیران که انتقال تصمیم ها از بالای هرم به عاملین کار بود، اکنون از میان رفته است. شرکتها دیگر باندازه گذشته نیازمند به سرپرستان و مدیرانی نیستند که مانند چسب، تکه های کار را بهم بچسبانند. بازمهندسی دوباره فرآیندها، دیگر نیازی به بسیج لشکریان برای گرد آوردن بخشهای کار در یک واحد، وجود ندارد. با کاستن از شمار مدیران، رده های سرپرستی نیز بسیار کمتر می شود(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۱۲۸).
مدیران بجای ((ثبت امتیازها)) به (( رهبری^[۵۹])) می پردازند
هیچکدام از دگرگونیهای ناشی از مهندسی دوباره موجب تغییر نقش مدیریت ارشد شرکت نخواهد شد. با افقی تر شدن سازمان، مدیران ارشد به مشتریان و کارکنانی که کارهای مولد را بر عهده دارند نزدیکتر می شوند. در سازمانهای نوین، انجام پیروزمندانه کار بیش از وجود مدیران وظیفه گرا در شرکتهای سنتی، به رفتارها و کوششهای کارکنان صاحب اختیار بستگی دارد. بنابراین، مدیران باید رهبرانی باشند که با گفتار و رفتار خود، توان نفوذ در کارکنان و جا انداختن ارزشها و اعتقادات در ایشان را داشته باشند(همر و چمپی، ۱۳۸۷: ۱۳۰).
در پژوهشی دیگر که توسط عیسی خانی و میرقادری (۱۳۸۴)، انجام گرفته است به برخی از مزایای مهندسی مجدد اشاره شده که در ذیل به تشریح آنها پرداخته می شود. مهندسی مجدد با فرآیندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از :
افزایش رضایت مشتری : از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
افزایش سودآوری^[۶۰] : در نتیجه کاهش هزینه ها، افزایش کارآیی منابع سازمان، بهبود روشها و فرآیندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
افزایش رضایت شغلی کارکنان : به واسطه کارتیمی، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی سازی شغل^[۶۱]، حذف موانع وظیفه ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
بهبود عملکرد مدیران : با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک^[۶۲] سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکان پذیر می شود، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.

۲-۹- روش های مهندسی مجدد

اُلیری روش های مهندسی مجدد را به دو نوع تقسیم بندی کرده است(علیزاده، ۱۳۸۶ : ۵۲) :
روش مهندسی مجدد آزاد
روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری
در روش مهندسی مجدد آزاد، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و براساس نیازهای سازمان اجرا شده و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است. اُلیری بیان می کند که روش مهندسی مجدد آزاد برای سازمان های بزرگ مناسب است. سازمان هایی که درآمدهای بالایی داشته باشند و بتوانند سرمایه گذاری های کلانی را برای مهندسی مجدد فرآیندها و پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انجام دهند. این سازمان ها ممکن است با هدف کسب مزیت های استراتژیک به مهندسی مجدد فرآیندهای خود بپردازند(علیزاده، ۱۳۸۶ : ۵۲).
در روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب شده و سپس براساس این سیستم، مهندسی مجدد فرآیندها صورت می گیرد. اُلیری بیان می کند این روش برای سازمان های کوچکی مناسب است که با محدودیت بودجه و هزینه روبه رو هستند. هر چه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد، امکان استفاده از روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُلیری مهندسی مجدد فرآیندها یکی از اقدامات اساسی قبل از پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان است(علیزاده، ۱۳۸۶ : ۵۲- ۵۳). در ادامه به مقایسه بین این دو روش در جدول ۲- ۱ پرداخته شده است.
جدول ۲- ۱- مقایسه بین روش مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری