در مجموع می­توان گفت طرح جوایز کیفیت به­منظور ارتقاء آگاهی کیفیتی^[۷۲]، درک نیازمندی­های برتری کیفیتی و تسهیم اطلاعاتی در زمینه استراتژی­ های موفق و مزایای آن می­باشد. جوایز معمولاً توسط مجموعه­های قانونی دولتی و با همکاری داوران و بازرسان از سازمان­های بخش خصوصی و دولتی اداره می­شوند (جوادین و کیماسی، ۱۳۹۰؛ به­نقل از Tan, 2002, 165- 166).
جوایز ملی کیفیت معمولاً مشتمل بر ۷ تا ۱۰ معیار اصلی و ۲۰ تا ۳۰ معیار فرعی می­باشند. این جوایز سالیانه به بهترین سازمان­ها اعطا می­ شود. جوایز ملی کیفیت اگرچه در برخی جهات مشابهند اما از جهاتی نیز باهم تفاوت دارند از جمله؛
- دسته­بندی­های متفاوت جایزه برای اندازه­ های سازمانی گوناگون؛

- جایزه برای بخش­های تولیدی و خدماتی؛
- جایزه برای سطوح مختلف دست­یابی به برتری در مدیریت کیفیت (جوادین و کیماسی، ۱۳۹۰؛ به­نقل از Tan, 2002, 165- 166).
در حال حاضر جوایز تعالی سازمانی در بیش از ۷۶ کشـور که همگی عضـو سازمان ملل متحد هستند، اعطا می­ شود. جوامع و جوایز در نواحی مختلف مطابق نمودار (۲-۲) می­باشد.
نمودار ۲-۲: جوایز تعالی در قاره­های جهان (دفتر تحقیقات طرح و برنامه ناجا، ۱۳۹۰)
۳-۱-۲ مدل­های مدیریت کیفیت در کل
اندیشمندان مدل­های مختلفی از مدل مدیریت کیفیت، در حوزه شرکت­ها، سازمان­های خدماتی و تولیدی ارائـه دادند. برای نمونه می­توان به مدل دمینگِ، مدیریت کیفیت فراگیر TQM، مدل EFQM مدیریت کیفیت بنیـاد اروپایی، جـوران، کروزبی، ایزو۹۰۰۰، ایشیکاوا، جایزه ملی کیفیت مالکـوم بالدریـج امریکا (MBNQA)، شش سیگما مدل دیل^[۷۳]، مدل سنجش کیفیت خدماتServqual پاراسـورامن و همکارانش، مدل بهبـود کیفیت خدمات­رسانی، مدل تبـادلات کیفیت خدمت، مدل سیاحت خدمت و پردازش مشتری، مدل رفتاری کیفیت خدمت، مدل رضایت مشتری کانو اشاره کرد (Evans & Lindsay, 2002,143). دیگر مدل مدیریت کیفیت خدمات مثل E- S-Qual، E-RecS-Qual ^[۷۴] کیفیت پشتیبانی خدمات الکترونیکی و … می­باشند که کیفیت خدمات الکترونیکی را ارزیابی می­نمایند. تمام این مدل­ها برای سنجش میـزان استقرار مدیریت کیفیت فراگـیر ایـجاد شده ­اند، اهمیت دارند (مهدوی­مزده و جلالی­نائینی و متولیان، ۱۳۸۹).
در مبحث نظری موضوع، جهت آشنایی با مدل­های مدیریت کیفیت و شناخت ابعاد هر یک از آنها، در این بخش به برخی از آنها اشاره می­ شود.
۱- مدل دمینگ
فلسفه مدیریت کیفیت ادواردز دمینگ بر اساس بهبود در محصولات و خدمات بوسیله کاهش عدم قطعیت و تغییر است. تفـکر سیستمی، درک آمـاری تغییرات، نـظریه بر اسـاس دانـش و روان­شـناسی بنیـان نـظریه او می­باشـد. دمینگ طرف­دار تغییرات بنیادین فرهنـگی در سـازمان است. هر یک از ۱۴ اصل او تغییرات بنیادین را در بردارد. چرخه دمینگ موجب بهبود کیفیت، کاهش هزینه، افزایش بهـره­وری، افـزایش مشـارکت بازار می­شـود و به شرکت فرصت می­دهد که در عرصه تجارت باقی بماند ( .(Evans & Lindsay, 2002, 143دمینگ کیفیت را مسئولیت مدیریت ارشد می­دانست و اعتقاد داشت که مدیران ارشد و مسئولان سازمان­های تولیدی و خدماتی باید مباحث کیفیت را آموزش ببینند تا بتوانند؛ در جهت تغییر روش تولید و یا ارائه خدمات، تصمیمات راهبردی و مهم اتخاذ کنند. از دید دمینگ، بهـبود کیفیت باید یک فعالیت مستمر قلمداد شود و چیزی نیست که بتوان به­ طور مقطعی به آن نگاه کرد. او در همین رابطه مدل معروف خود را تحت عنوان چرخه دمینگ به­عنوان مبنایی برای بهبود مستمر کیفیت ارائه کرد. دمینگ چهارده اصل را برای کیفیت مطرح می­ کند، عبارتند از:
۱- ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان؛
۲- برای رقابت در سطح بین ­المللی بجای پذیرفتن سظح معینی از محصولات معیوب، ایده پیشگیری از تولید محصولات معیوب را در بین اهداف سازمان نهادینه کرد؛
۳- برای ایجاد بهبود در محصولات و فرایند بجای بازرسی همه تولیدات از کنترل کیفیت آماری استفاده کنید؛
۴- قراردادهای خود را با تأمین­کنندگان مواد فقط بر اساس قیمت تنظیم نکنید؛
۵- بهبود مستمر؛
۶- نهادینه کردن آموزش؛
۷- نهادینه کردن رهبری اثربخش در بین سرپرستان؛
۸- برطرف کردن ترس در ایجاد اعتماد و فضای نوآوری؛
۹- موانع بین بخش­های مختلف سازمان را از میان بردارید و کارگروهی را تشویق نمایید؛
۱۰- شعارها و اهداف کمی را کنار بگذارید؛
۱۱- قوانین گذشته مبنی بر نایل شدن تعداد تولید به حد تعیین­شده، بدون در نظر گرفتن کیفیت را حذف کنید؛
۱۱- مدیریت مبتنی بر هدف را رها کنید؛
۱۲- حذف سدهایی که مانع از افتخار کارکنان به مهارت­شان می­ شود؛
۱۳- برای آموزش و خوداصلاحی برنامه ­های جدی تنظیم کنید؛
۱۴- اقدام در جهت ایجاد شرایط برای انجام دگرگونی و تحول، به عبارت دیگر، دگرگونی یک وظیفه عمومی است .(Evans & Lindsay, 2002, 146)
- چرخه دمینگ
شکل ۳-۲: چرخه دمینگ
همان­طور که در شکل (۳-۲) آمده است، چرخه دمینگ چهـار مرحـله دارد. نخستین مرحله، برنامه­ ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می­کنید، بهبود یابد. مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است. سومین مرحله، مشاهده نتایج و چهارمین مرحله، بررسی نتایج و تصمیم ­گیری است. سپس این چرخه بارها بارها تکرار می­ شود. هیچ­کس در یک چرخه تغییری ایجاد نمی­کند که در چرخه بعد آن را نفی کند، این یک اتلاف وقت است (رافایل، ۱۹۹۰؛ ترجمه: تیموری، ۱۳۸۸، ۱۷۴).
- جایزه دمینگ
دستورالعمل جایزه دمینگ در سال ۱۹۵۱ بوسیله جامعه مهندسین و دانشمندان ژاپن ^[۷۵](JUSE) به­منظور شناسایی و قدردانی از موفقیت­های ادوارد دمینگ^[۷۶]، در کنترل کیفیت آماری و قدردانی مردم ژاپن از او تشکیل شد. جایزه دمینگ به چند دسته تقسیم می­ شود شامل: جایزه برای اشخاص، شرکت­ها، شرکت­های کوچک و جایزه به­ کارگیری اصول دمینگ است. ضوابط ارزیابی جایزه دمینگ شامل؛ چک لیستی که دارای ۱۰ شاخص اصلی که هر شاخص، چند زیر شاخص می­باشد (Evans, Lindsay, 2002, 111).
۲- مدل EFQM
مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) یا مدل تعالی سازمانی، در سال ۱۹۸۸ به­منظور رقابت با جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج که در آمریکا به صنایع پیش­رو اهدا می­گردد. با هدف بالابردن موقعیت اقتصادی اروپا در عرصه رقابت جهانی، تأسیس کردند. اساس مدل EFQM رضایت مشتری و کارکنان است. این مدل نشان می‌دهد که افراد در سطوح مختلف، با وظایف متفاوت به­ صورت یک تیم با یکدیگر کار می‌کنند. این مدل در گذشته به­عنوان ابزاری برای ارزیابی سازمان­ها در ارتباط با استقرار مدیریت کیفیت جامع به­کار می‌رفت، اما با تغییراتی به­عنوان مدل سرآمدی (تعالی) سازمانی مورد تصویب قرار گرفت (بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی- آموزش، ۱۳۹۰). این مدل ابزار عملی است که از آن می­توان استفاده­های مختلفی به شرح زیر نمود؛
- به­عنوان ابزاری برای خود ارزیابی؛
- به­عنوان مبنای مقایسه با سازمان­های دیگر؛
- به­عنوان راهنمایی جهت شناسایی حوزه ­های بهبود؛
- به­عنوان پایه­ای برای واژگان رایج و روش فکر کردن؛
- به­عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان.
مدل برتری EFQM شکل (۳-۲) یک چارچوب غیرتجویزی است که بر ۹ معیار مبتنی است که پنج معیار «توانمندسازها^[۷۷]» و چهار معیار « نتایج » هستند. توانمندسازها به آنچه سازمان انجام می­دهد، برمی­گردند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست می­یابد، اشاره دارد. نتایج معلول توانمندسازها هستند و توانمندسازها بوسیله بازخور ناشی از نتایج بهبود می­یابند (جوادین و کیماسی، ۱۳۹۰).
- اصول EFQM
۱- تمرکز بر مشتری^[۷۸]
۲- رهبری^[۷۹]
۳- مشارکت کارکنان^[۸۰]
۴- رویکرد فرآیندی^[۸۱]
۵- رویکرد سیستمی به مدیریت^[۸۲]
۶- بهبود مستمر^[۸۳]
۷- تصمیم ­گیری بر مبنای واقعیت­ها^[۸۴]
۸- ارتباط سودمند و دوطرفه با تأمین­کنندگان^[۸۵]