۵-۲ ) یافته های تحقیق ۱۲۸
۵-۳ ) بحث و تفسیر ۱۲۹
۵-۴ ) نتیجه گیری ۱۳۱
۵-۵ ) محدودیت ها و مشکلات تحقیق ۱۳۲
۵-۵-۱ ) محدودیت های در کنترل محقق ۱۳۲
۵-۵-۲ ) محدودیت های خارج از کنترل محقق ۱۳۲
۵-۶ )پیشنهادهایی مبتنی بر نتایج پژوهش ۱۳۰
۵-۷ ) پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی ۱۳۵

فهرست منابع و ماخذ ۱۳۶
پیوست ۱۴۹
پرسشنامه ۱۴۹
چکیده انگلیسی ۱۵۳
فهرست جداول
جدول ۲-۱ ) ماتریس توسعه فاوا در مدارس ۱۹
جدول ۳-۱ ) چگونگی توزیع سوالات پرسشنامه ۹۵
جدول ۴-۱ ) توزیع پاسخگویان برحسب جنس ۱۰۰
جدول ۴-۲ ) توزیع پاسخگویان برحسب گروه سنی ۱۰۱
جدول ۴-۳) توزیع پاسخگویان برحسب میزان تحصیلات ۱۰۲
جدول ۴-۴ ) توزیع پاسخگویان برحسب گروه سابقه تدریس در آموزش و پرورش ۱۰۴
جدول ۴-۵) توزیع پاسخگویان برحسب گروه سابقه تدریس در مدارس هوشمند ۱۰۵
جدول ۴-۶) توزیع پاسخگویان برحسب گذراندن دوره مهارت های عمومی کامپیوتر ۱۰۶
جدول ۴-۷ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر سطح یادگیری دانش آموزان ۱۰۸
جدول ۴-۸ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر پیشرفت تحصیلی دانش آموزان ۱۰۹
جدول ۴-۹ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر خلاقیت دانش آموزان ۱۱۰
جدول ۴-۱۰ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر انگیزش تحصیلی دانش آموزان ۱۱۱
جدول ۴-۱۱ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر فعالیتهای گروهی دانش آموزان ۱۱۳
جدول ۴-۱۲ ) فراوانی گویه های سنجش اثرگذاری فاوا بر روحیه پژوهشگری دانش آموزان ۱۱۴
جدول ۴-۱۳ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه نخست ۱۱۵
جدول ۴-۱۴ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه نخست ۱۱۶
جدول ۴-۱۵ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه دوم ۱۱۷
جدول ۴-۱۶ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه دوم ۱۱۸
جدول ۴-۱۷ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه سوم ۱۱۹
جدول ۴-۱۸ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه سوم ۱۱۹
جدول ۴-۱۹ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه چهارم ۱۲۱
جدول ۴-۲۰ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه چهارم ۱۲۱
جدول ۴-۲۱ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه پنجم ۱۲۲
جدول ۴-۲۲ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه پنجم ۱۲۳
جدول ۴-۲۳ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال ویژه ششم ۱۲۴
جدول ۴-۲۴ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال ویژه ششم ۱۲۵
جدول ۴-۲۵ ) آماره تک نمونه ای تی تست مربوط به سوال اصلی ۱۲۶
جدول ۴-۲۶ ) آزمون تک نمونه ای تی مربوط به سوال اصلی ۱۲۶
فهرست نمودارها
نمودار ۴-۱ ) توزیع پاسخگویان برحسب جنس ۱۰۰
نمودار ۴-۲) توزیع پاسخگویان برحسب گروه سنی ۱۰۲
نمودار ۴-۳ ) توزیع پاسخگویان برحسب میزان تحصیلات ۱۰۳
نمودار ۴-۴ ) توزیع پاسخگویان برحسب سابقه کاری ۱۰۴
نمودار ۴-۵ ) توزیع پاسخگویان برحسب سابقه کاری در مدارس هوشمند ۱۰۶
نمودار ۴-۶) توزیع پاسخگویان برحسب گذراندن دوره مهارتهای عمومی کامپیوتر ۱۰۷
فهرست شکل ها
شکل ۲-۱ ) نقش های فاوا در فرایند یاددهی – یادگیری ۴۷
شکل ۲-۲ ) نقش های فاوا در تسهیل یادگیری ۴۷
شکل ۲-۳ ) نقش های انگیزشی فاوا در فرایند یاددهی – یادگیری ۴۹
شکل ۲-۴ ) نقش های فاوا در یادگیری شاگرد محور در فرایند یاددهی – یادگیری ۵۰

جدول ۳-۱ تقسیمبندی سؤالات پرسشنامه ۶۶
جدول ۳-۲ سازگاری درونی ۶۷
جدول ۴-۱ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به سن ۷۸
جدول ۴-۲ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به سطح تحصیلات ۷۹
جدول ۴-۳ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به جنسیت مدیران ۸۰
جدول۴‑۴ نتایج مربوط به آزمون نرمال بودن عاملها ۸۱
جدول ۴-۵ شاخصهای نیکویی برازش برای متغیر فرسودگی شغلی در تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول ۸۴

جدول ۴-۶ شاخصهای نیکویی برازش برای متغیر فرسودگی شغلی در تحلیل عاملی تأییدی مرتبه دوم ۸۶
جدول ۴-۷ شاخصهای نیکویی برازش برای متغیر جو سازمانی در تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول ۸۸
جدول ۴-۸ شاخصهای نیکویی برازش برای متغیر تعارض در محیط کار در تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول ۹۰
جدول ۴-۹ شاخص های نیکویی برازش برای مقادیر سمت راست و چپ مدل ۹۴
جدول ۴-۱۰ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه ۱ ۹۵
جدول ۴-۱۱ نتایج حاصل از تحلیل مدل سازی معادلات ساختاری فرضیه ۲ ۹۵
جدول ۴-۱۲ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه ۳ ۹۶
جدول ۴-۱۳ شاخص های نیکویی برازش برای مقادیر سمت راست و چپ مدل ۹۹
جدول ۴-۱۴ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۱ ۱۰۰
جدول ۴-۱۵ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۲ ۱۰۰
جدول ۴-۱۶ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۳ ۱۰۱
جدول ۴-۱۷ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۴ ۱۰۲
جدول ۴-۱۸ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۵ ۱۰۳
جدول ۴-۱۹ نتایج حاصل از تحلیل مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه فرعی ۶ ۱۰۴
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار ۴-۱ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به سن ۷۸
نمودار ۴-۲ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به سطح تحصیلات ۷۹
نمودار ۴-۳ توزیع فراوانی پاسخ دهندگان با توجه به جنسیت مدیران ۸۰
نمودار ۴-۴ مدل اندازه گیری متغیر فرسودگی شغلی با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول در حالت تخمین استاندارد ۸۵
نمودار ۴-۵ مدل اندازه گیری متغیر فرسودگی شغلی با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تأییدی مرتبه دوم در حالت تخمین استاندارد ۸۷
نمودار ۴-۶ مدل اندازه گیری متغیر جو سازمانی با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول در حالت تخمین استاندارد ۸۹
نمودار ۴-۷ مدل اندازه گیری متغیرحافظه بازاریابی با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول در حالت تخمین استاندارد ۹۱
نمودار ۴-۸ مدل اندازه گیری مقادیر سمت راست و چپ با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تاییدی در حالت تخمین استاندارد ۹۲
نمودار ۴-۹ مدل اندازه گیری مقادیر سمت راست و چپ با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تاییدی در حالت ضرایب معناداری ۹۳
نمودار ۴-۱۰ مدل اندازه گیری مقادیر سمت راست و چپ با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تاییدی در حالت تخمین استاندارد ۹۷
نمودار ۴-۱۱ مدل اندازه گیری مقادیر سمت راست و چپ با بهره گرفتن از تحلیل عاملی تاییدی در حالت ضرایب معناداری ۹۸
فهرست شکل‌ها
عنوان صفحه
شکل ۱-۱ ساختار کلی طرح ۱۳
شکل ۲-۱ فرایند تعارض ۴۰
شکل ۲-۲ رویکرد مدیریت تعارض ۴۷
شکل ۲-۳ مدل مفهومی پژوهش ۵۷
چکیده
فرسودگی شغلی یکی از عوامل اساسی در کاهش کار یا از دست رفتن نیروی انسانی و ایجاد عوارض جسمی و روانی می­باشد. در نتیجه هدف از این پژوهش، مطالعه و بررسی تاثیر تعارض در محیط کار بر فرسودگی شغلی با در نظر گرفتن نقش تعدیلگری جو سازمانی در گمرک شهرستان مهران می­باشد. جامعه آماری در این تحقیق کارکنان اداره گمرک در شهرستان مهران بوده و حجم نمونه برای جامعه مورد نظر برابر با ۱۴۲ نفر می­باشد. ابزار گردآوری اطلاعات در این پژوهش پرسشنامه استاندارد بوده که برای روایی آن از روایی سازه و برای پایایی آن از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است. همچنین در این تحقیق برای گردآوری اطلاعات، روش کتابخانه­ای و میدانی بکار گرفته شده است. تحقیق حاضر بر اساس هدف یک تحقیق کاربردی و بر اساس چگونگی به­دست آوردن داده ­های مورد نیاز، از نوع تحقیقات توصیفی و همبستگی می­باشد. برای تجزیه و تحلیل داده ­های پرسشنامه در بخش آمار توصیفی، از شاخص­ های آماری نظیر فراوانی، جداول و نمودارها و در بخش آمار استنباطی از آزمون­های کولموگوروف-اسمیرنوف، تحلیل عاملی تأییدی و مدل­سازی معادلات ساختاری موجود در بسته­های نرم­افزاری SPSSو LISRELاستفاده شده است.نتایج حاکی از آن است که تعارض در محیط کار تأثیر معناداری (ضریب معناداری ۹۲/۴) بر فرسودگی شغلی دارد که این تأثیر به صورت مستقیم می­باشد. این در حالی است که تعارض در محیط کار به طور غیرمستقیم و از طریق جو سازمانی (ضریب معناداری ۵۱/۱۰) تأثیر بیشتری بر فرسودگی شغلی دارد.
واژگان کلیدی: تعارض در محیط کار، جو سازمانی و فرسودگی شغلی
فصل اول
کلیات تحقیق
۱-۱- مقدمه
یکی از پیامدهای فوری استرس و فشارهای روانی، پدیده فرسودگی شغلی است.فرسودگی شغلی، از جمله خطرات شغلی است که در سال­های اخیر مورد توجه قرار گرفته است. فرسودگی شغلی سندرومی روانی متشکل از خستگی عاطفی (احساس تخلیه توان روحی)، مسخ شخصیت (واکنش منفی، عاری از احساس و توام با بی­اعتنایی مفرط نسبت به گیرندگان خدمات) و کاهش احساس موفقت فردی (کاهش احساس شایستگی و موفقیت در حرفه) است (امینی و همکاران، ۱۳۹۱).

• برنامه‌ریزی استراتژیک همان نامی است که بر حسب عادت به فعالیت معنی‌دار (درک‌شده)ای می‌دهند که مستلزم تعیین هدف و فرایند تدوین استراتژی می‌شود.

• اجرای استراتژی همان نامی است که بر حسب عادت به عملیات یا اقداماتی داده می‌شود که با توجه به نوع برنامه‌ریزی انجام می‌شوند. این مرحله شامل مراحل اجرایی و کنترل استراتژیک می‌شود.

پیتر دراکر می‌گوید کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۷): یعنی مطرح کردن این پرسش کار اصلی ما چیست؟ باعث می‌شود که هدف‌ها تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی در امروز گرفته شود که نتیجه آن فردا به دست می‌آید. تردیدی نیست که این کار باید به‌وسیله بخشی از سازمان انجام شود که بتواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف‌ها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع‌انسانی و مالی را به گونه‌ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بینجامد.
از دیدگاه آرمسترانگ، مدیریت استراتژیک است که مفهوم استراتژی و مشخصات اصلی آن را به مرحله عمل می‌گذارد. این فرایند عملیاتی به عنوان فرآیندی پیوسته تلقی می‌گردد که در تئوری شامل توالی فعالیت‌هاست: طراحی استراتژی، برنامه‌ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی، مرور و به‌روزآوری؛ اما همان طور که قبلاً گفته شد این فرایند ندرتاً به طرزی منظم و منطقی اجرا می‌شود.
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان‌هایی که به مدیریت استراتژیک می‌پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان‌هاست. دست‌یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد، مثلاً نتیجه یک مطالعه درباره اثر مقررات‌زدایی در راه‌آهن‌های آمریکا نشان داد که آن دسته از راه‌آهن‌هایی که استراتژی خود را هم‌زمان با تغییر محیط خود تغییر داده‌اند، موفق‌تر از بقیه راه‌‌آهن‌هایی بوده‌اند که استراتژی‌های خود را تغییر نداده‌اند (هانگر، ۱۳۸۱، ۱۸).
برای اثربخش و موثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت استراتژیک در قالب فرآیندی رسمی به اجرا در آید. بر اساس مطالعات انجام شده درباره روش‌های برنامه‌ریزی در سازمان‌های واقعی، ممکن است ارزش برنامه‌ریزی استراتژیک در هدف‌گیری آتی خودِ فرایند برنامه‌ریزی بیشتر از هر طرح استراتژیک مکتوب باشد. شرکت‌های کوچک در عمل ممکن است به شکل غیررسمی به طور نامرتب برنامه‌ریزی کنند، مدیرعامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسایل استراتژیک بپردازند و قدم‌های بعدی را برنامه‌ریزی کنند.

البته در شرکت‌های بزرگ و دارای شعبات متعدد، برنامه‌ریزی استراتژیک ممکن است پیچیده و زمان‌بر شود، برای این که یک شرکت بزرگ از مرحله ارزیابی موقعیت گذر کند و یک تصمیم نهایی بگیرد بیش از ۱۲ ماه طول می‌کشد (هانگر، ۱۳۸۱، ۱۸).
۲-۳- برنامه‌ریزی استراتژیک
مشخصه و ویژگی بارز مدیریت استراتژیک تاکید آن بر اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک است. هر چه که سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شود و هر قدر که محیط نامطمئن‌تر می‌گردد، کار تصمیم‌گیری دشوارتر و پیچیده‌تر می‌شود. هانگر یک چارچوب تصمیم‌گیری استراتژیک را پیشنهاد می‌کند که می‌تواند به اعضای سازمان در اتخاذ چنین تصمیم‌های پیچیده و دشواری کمک کند. برخلاف بسیاری از تصمیم‌ها، تصمیم‌های استراتژیک به آینده بلندمدت کل سازمان مربوط می‌شود و دارای سه ویژگی اصلی و اساسی است: نادر بودن، نتیجه‌محور بودن، هدایتگر بودن (هانگر، ۱۳۸۱، ۳۰).
برخی تصمیم‌های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک فرد کارآفرین یا مدیرعامل مقتدر) که از بینش قوی برخوردار است گرفته می‌شود، فردی که قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می‌رسد دیگر تصمیم‌های استراتژیک نشات گرفته از انتخاب‌های تدریجی باشد که در طول زمان، سازمان را به یک سمت بیشتر سوق می‌دهد. بر اساس نظر هنری مینتزبرگ، مشخص‌ترین سبک‌های تصمیم‌گیری استراتژیک عبارت‌اند از: سبک کارآفرینی، سبک تعدیلی، سبک برنامه‌ریزی و سبک فزاینده منطقی. (هانگر، ۱۳۸۱، ۳۱)
طراحی استراتژی شرکت را می‌توان به عنوان فرایند خلقِ جهت و راستای حرکت تعریف کرد. اغلب آن را به عنوان امری منطقی و اقدامی گام‌به‌گام توصیف کرده‌اند که نتیجه آن بیانیه‌ای مکتوب و رسمی است که راهنمایی مشخص و دقیق به سمت اهداف بلندمدت سازمان می‌باشد. بسیاری از مردم هنوز مثل گذشته فکر و رفتار می‌کنند، اما این کار در واقع نوعی درک نادرست از واقعیت است. مقصود از طراحی استراتژی تهیه چارچوبی است تحلیلی برای فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک و مرجعی است برای نظارت بر نحوه اجرای استراتژی‌ها در عمل. طراحی استراتژی را بههیچوجه نمی‌توان فرآیندی خطی یا عقلایی دانست، آنطور که برخی از نویسندگان آن را چنین توصیف می‌کنند یا برخی مدیران سعی می‌کنند آن را اینطور اجرا کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۳).
فرایند طراحی استراتژی دربرگیرنده اقدامات زیر است (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۳):

• تعریف ماموریت.

• تعیین اهداف.

• انجام پویش‌های محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه‌وتحلیل).

• تجزیه‌وتحلیل استراتژی‌های موجود برای تعیین روایی آنها با توجه به
  ارزیابی‌های داخلی و خارجی. این تجزیه‌وتحلیل می‌تواند شامل تجزیه‌وتحلیل شکاف‌هایی باشد که نشان می‌دهد اگر تغییری در سازمان اعمال نشود و اهداف موردنظر حاصل نشود، عوامل محیطی چقدر می‌توانند بین وضعیت فعلی سازمان و وضعیت مطلوب آن شکاف ایجاد کنند. این تجزیه‌وتحلیل همچنین قابلیت منابع را بررسی می‌کند و به این پرسش پاسخ می‌دهد که آیا ما منابع مالی یا انسانی کافی در اختیار داریم یا در آینده می‌توانیم تهیه کنیم که بتوانیم به اهداف خود دست یابیم.

• تعریف قابلیت‌های متمایز سازمان با توجه به این تجزیه‌وتحلیل.

• تعریف مسایل اصلی استراتژی برخاسته از تجزیه‌وتحیل‌های قبلی. این مسایل به اموری چون قلمروی بازار، محصول، تقویت و افزایش ارزش سهام‌دار و قابلیت منابع مربوط می‌شود.

• تعیین استراتژی‌های کاری در سطح وظیفه و کلان و در سطح بنگاه برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسایل اصلی استراتژیک. این استراتژی‌ها می‌توانند شامل استراتژی‌های تجاری کسب‌وکار، رشد و یا متنوع‌سازی یا استراتژی‌های عمومی برای خلاقیت کیفیت یا پیشگامی در کاهش هزینه‌ها باشند یا می‌توانند به شکل استراتژی‌های کاری کلان خاص با تاکید بر بازار، محصول، توسعه تکنولوژی یا توسعه منابع انسانی باشند.

• تهیه طرح‌های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی‌ها.

• اجرای استراتژی‌ها.

• نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی‌های موجود یا طراحی استراتژی‌های نو درصورت لزوم.

این مدل فرایند طراحی استراتژی باید حاوی دو ویژگی تکرار و بازخور باشد. این مدل مدلی است خطی که هر قدم منطقاً پس از قدم قبلی می‌آید و کاملاً متاثر از ترتیب رویدادها و اقدامات فوق می‌باشند و البته این آن چیزی نیست که در دنیای واقعی روی می‌دهد.
آن طور که مینتزبرگ (۱۹۸۷) می‌گوید طراحی استراتژی لزوماً فرآیندی پیوسته و عقلایی نیست. او معتقد است که استراتژی به‌جای این که به شکلی سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، فرایند طراحی مجدد استراتژی گرفتار آنچه که او آن را “حلقه‌های کوانتومی“ می‌نامد می‌شود. او معتقد است که در تئوری، استراتژی فرآیندی سیستماتیک است، اول ما فکر می‌کنیم، سپس ما عمل می‌کنیم، ما طراحی می‌کنیم و سپس اجرا می‌کنیم، اما ما هم‌چنین عمل می‌کنیم تا فکر کنیم، در عمل استراتژی اغلب یک سازمان‌دهنده نمونه است، یادگیرنده‌ای است که دوستش دارید، کسی است که فرآیندی را اداره می‌کند که در آن استراتژی‌ها و بینش‌ها خلق می‌شوند و عمدتاً دست‌کاری می‌گردند.
مینتزبرگ (۱۹۷۸، ۱۹۸۷، ۱۹۹۴) دیدگاه غیرتعیین‌کننده استراتژی را به‌طور خلاصه بیان کرده، استراتژی را الگوی اجرای قدم‌به‌قدم فعالیت‌ها می‌نامد و بر اهمیت فرآیندی فعال بین عوامل اصلی تاکید می‌کند. او بر مفهوم استراتژی‌های نوخاسته تاکید می‌کند که مشخصه اصلی آن تولید چیزی است که برای سازمان جدید و نو محسوب می‌شود، حتی اگر از دید برنامه‌ریزان شرکت به روشی منطقی تولید نشده باشد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۵).
۲-۴- اجرای استراتژی
بازیکن خط حمله می‌تواند بهترین بازی را ارائه نماید، ولی این بدان معنی نیست که گل زده شود؛ حتی امکان دارد که تیم بازی را واگذار کند، مگر اینکه اعضای تیم بتوانند بازی خوبی ارائه نمایند (مرحله اجرا). کمتر از ۱۰% استراتژی‌های تدوین‌شده به‌شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا در می‌آیند (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۹۵).
مقصود از اجرای استراتژی استفاده از ابزار و وسایل سازمانی و شیوه مدیریتی است که بتوان بر آن اساس برای تامین هدف‌های استراتژیک، منابع را تخصیص داده و امور را هدایت کرد. آن عبارت است از اداره و اجرای طرح استراتژیک. به‌ویژه در مرحله اجرا مفهوم اصلی طرح سازمانی روشن می‌شود: تخصیص منابع و رهبری سازمان از مجرای ساختار سازمانی، سیستم‌های کنترل، فرهنگ، تکنولوژی و منابع انسانی مسیر تخصیص منابع را تعیین می‌کنند (دفت، ۱۳۷۸، ۵۸۷).
از دید هانگر، اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت‌ها و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرآیندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها با بهره‌گیری از برنامه‌ها، بودجه و رویه‌ها به اجرا در می‌آیند و عملی می‌شوند. اگر چه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می‌رود. باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۰۹).
برای آغاز فرایند اجرا، استراتژیسازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند:

• • • • • چه کسی (کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟

       

      • • چه کار باید بکنند؟

       

      • • آنها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟

       

       

   

۳-۵ روش گردآوری اطلاعات
گردآوری اطلاعات مورد نیاز تحقیق یکی از مراحل اساسی آن است و به لحاظ اهمیت آن گاه به اشتباه روش های گردآوری اطلاعات را روش های تحقیق می نامند (حافظ نیا، ۱۳۸۱: ۱۶۲).
مرحله ی گردآوری اطلاعات آغاز فرآیندی است که طی آن محقق یافته های کتابخانه ای و میدانی را گردآوری می کند و به روش استقرائی به فشرده سازی آنها از طریق طبقه بندی و سپس تجزیه و تحلیل می پردازد و فرضیه های تدوین شده ی خود را مورد ارزیابی قرار می دهد و در نهایت حکم صادر می کند و پاسخ مسأله ی تحقیق را به اتکای آنها می یابد (همان منبع).
برای گرد آوری اطلاعات در این پژوهش از روش های زیر استفاده شده است:

روش کتابخانه ای: از این روش برای گردآوری اطلاعات در زمینه ی ادبیات و پیشینه ی تحقیق استفاده گردید. لذا با مطالعه ی کتاب ها، مقالات، پایان نامه ها، و تحقیقاتِ دیگر پژوهشگران و جستجو در اینترنت، اطلاعات مورد نیاز جمع آوری گردید.
روش میدانی: به روش هائی اطلاق می شود که محقق برای گردآوری اطلاعات ناگزیر است به محیطِ بیرون برود و با مراجعه به افراد یا محیط، و نیز برقراری ارتباط مستقیم با واحد تحلیل یعنی افراد اعم از انسان، مؤسسات، سکونتگاه ها، موردها و غیره اطلاعات مورد نیاز خود را گردآوری کند (حافظ نیا، ۱۳۸۱: ۱۷۹). یکی از روش های بسیار متداول در گردآوری اطلاعات میدانی روش پرسشنامه ای است (سرمد و همکاران، ۱۳۸۶: ۱۴۱).
۳-۵-۱ ابزار گردآوری اطلاعات
از ابزارهای چهارگانه ی گردآوری داده ها شامل: مراجعه به اسناد و مدارک، مصاحبه، مشاهده و پرسشنامه است. در پژوهش حاضر از ابزارِ اخیر یعنی پرسشنامه استفاده شده است. نکته ی قابل ذکر اینکه در تحقیقات مدیریتی در ایران به احتمال زیاد روش پرسشنامه بهتر می تواند نیازهای اطلاعاتی پژوهشگران را تأمین نماید (آذر، ۱۳۷۳). پرسشنامه به صورت مجموعه سؤالاتی مکتوب که حول متغیرهای یک مسأله ی تحقیق تنظیم شده، ساخته می شود و پاسخگو به شکل حضوری یا غیرحضوری و مستقیم یا غیر مستقیم آن را تکمیل می کند (حافظ نیا، ۱۳۸۱: ۱۴۶).
۳-۵-۲ ساختار پرسشنامه
در این پژوهش، به منظور اطمینان بیشتر تعداد ۱۸۰ پرسشنامه^[۴۹۷] به طور تصادفی ساده در بین نمونه های مورد مطالعه توزیع گردید که در نهایت ۱۶۵ پرسشنامه تکمیل و بازگشت داده شد. نرخ بازگشت پرسشنامه ها بالاتر از ۹۱% بوده است. پرسشنامه ی پژوهش حاضر دارای دو بخش می باشد:
بخش اول: نامه ی پژوهشگر و معرفی پژوهشِ در حال انجام به مخاطبان.
بخش دوم: سؤالات (گویه ها) پرسشنامه، این بخش از پرسشنامه شامل دو قسمت می باشد:
۱) سؤالات عمومی: این بخش، مشخصات دموگرافیک گروه نمونه (اطلاعاتی نظیر سن، جنسیت، میزان تحصیلات، و وضعیت استخدامی و سابقه ی کار) را دربر می گرفت. این خصایص متغیرهای تعدیل کننده ی پژوهش تلقی می شوند که محقق پس از بررسی متغیرهای اصلی، تأثیر این عوامل را در ارائه ی دیدگاه های کارکنان بیمارستان فاطمیه ی شاهرود بررسی و تجزیه و تحلیل می کند، این متغیرها کدگذاری و در تجزیه و تحلیل آماری استفاده شدند.
۲) سؤالات اختصاصی: در این بخش، پژوهشگر از سه پرسشنامه ی استاندارد:
پرسشنامه ی اعتماد سازمانی گری رودر (۲۰۰۳) با ۳۴ سؤال.
پرسشنامه ی عدالت سازمانی نیهوف و مورمن (۱۹۹۳) با ۱۹ سؤال.
و پرسشنامه ی بهره وری نیروی انسانی هرسی و گلد اسمیت (۱۹۸۰) با ۲۶ سؤال استفاده نمود که ساختار این پرسشنامه ها در جداول (۳-۲)، (۳-۳) و (۳-۴) خلاصه می شود.
جدول (۳-۲). ساختار پرسشنامه ی اعتماد سازمانی (منبع: داده های پژوهش)

متغیرهای مربوط به فرضیات پژوهش

تعداد سؤالات

شماره ی سؤالات

اعتماد سازمانی

اعتماد به مدیر

۱۲

از سؤال ۱ تا سؤال ۱۲

اعتماد به همکاران

۱۲

از سؤال ۱۳ تا سؤال ۲۴

اعتماد به سازمان

۱۰

از سؤال ۲۵ تا سؤال ۳۴

برخلاف اینکه، اکثر افراد مدیریت سود را سوء استفاده از «.چارچوب الزامات قانونی وحسابداری اقدام به بیشتر کردن ارزش شرکت تحت نظرخود، استفاده می­نمایند»، درمقابل اگر داده ­های آورده شده درصورت­های مالی به زیان صاحبان سود تغییرکند، تقلب مدیریت در جهت مقاصد فردی شرکت محسوب می­ گردد(کیرشنهایتروملومند^[۲۷]، ۲۰۰۲ ).
(هانت،مویروشلوین^[۲۸]، ۱۹۹۷) بررسی کرده­اندکه آیا صلاح دید مدیریت که در مدیریت سود اعمال می­ شود، بر ارزش شرکت اثری دارد یاخیر؟
یافته­های پژوهش­های آنها نشان داد که رقم پایین­تر برای سود حاصل از اقلام معوق، باعث افزایش ارزش بازارسرمایه می شود. آشکاراست هنگامی که نظرات شخصی مدیریت باعث کاهش سود می­ شود، یکپارچگی داده ­های ارائه شده درصورت­های مالی تحت تأثیر قرارخواهدگرفت. نامی که گاهی اوقات برای مدیریت سود به کار­می­رود بازی با « ارقام مالی » است. که می ­تواند تاثیر کاملا منفی در حسابداری مدیریت سود داشته باشد( مافوردوکومیسکی^[۲۹]، ۲۰۰۸).

۲-۲-۳-۳- تعاریف مدیریت سود
در ادبیات حسابداری تعاریف مختلفی در مورد مدیریت سود توسط محقیقن ارائه شده است. ارائه تعریفی مناسب از مدیریت سود مستلزم شناخت هدف و انگیزه از مدیریت سود و کاربرد آن است.
به مدیریت سود به عنوان اختیار شرکت در انتخاب سیاست­های حسابداری برای دستیابی به برخی اهداف خاص مدیر ، می نگرد. حال پرسش این است که (اهداف خاص مدیر) از مدیریت سود چه می­باشد(اسکات^[۳۰]، ۲۰۰۰).
مدیریت سود را به عتوان دستکاری سود توسط مدیریت به منطور دستیابی به قسمتی از پیش از پیش داوریها مربوط به سود مورد انتظار تعریف می­ کند(فرن و همکاران^[۳۱]، ۱۹۹۴).
مدیریت سود را به عنوان نوعی دستکاری مصنوعی سود توسط مدیریت جهت حصول به سطوح مورد انتظار سود برای برخی مقاصد خاص از جمله حصول پیش ­بینی تحلیل گران، ویا برآورد روند سودهای قبلی برای پیش بینی سودهای آتی تعریف کرده ­اند(دی جورج^[۳۲] وهمکاران، ۱۹۹۹).
مدیریت سود هنگامی رخ می­دهد که مدیران از قضاوت­های شخصی خود در گزارشگری مالی استفاده کنند. و ساختار معاملات را جهت تغییر گزارشگری مالی دستکاری می نماید. این هدف یا به قصد گمراه نمودن برخی از صاحبان سهام در خصوص عملکرد اقتصادی شرکت صورت میگیرد. یا به منطور تاثیر بر نتایج قراردادهای است که انعقاد آن­ها منوط به دستیابی به سود مشخصی می­باشد(هلی و والن ^[۳۳]، ۱۹۹۹).
برخی دیگر از صاحب­نطران معتقدند که قبل از شروع قرن بیستم توجه بیشتر استفاده کنندگان صورت­های مالی به ترازنامه معطوف بوده است. به این نگرش در حسابداری رویکرد دارایی بدهی اطلاق می­ شود. ولی با شروع قرن بیستم این رویکرد جای خود را به رویکرد (درآمد، هزینه) داد. در این رویکرد استفاده کنندگان صورت­های مالی بیشتر به سود و ریان توجه دارند. و مهترین دلیل به وجود آمدن این رویکرد عدم توانایی سهامداران در کنترل دارایی­ های شرکت می­باشد.
با توجه به اینکه در رویکرد (درآمد-هزینه) توجه سهامداران معطوف به سود شرکت است و با توجه به نطریه نمایندگی، سهامداران می­کوشند تا علایق مدیران را با علایق خود همسو کنند. مدیران شرکت نیز در چهارچوب نطریه نمایندگی جهت دستیابی به خواسته­هایشان سعی دارند سود شرکت را در حد مطلوب مورد انتظار نگه دارند. اگر در یک دوره مالی سود واقعی شرکت از سود مورد انتظار کمتر باشد، با توجه به عدم کنترل دارایی­ ها توسط سهامداران ونیز کنترل مدیران بر دارایی­ ها شرکت به نطر می­رسد که مدیران با زمان­بندی فروش دارایی­ ها وهزینه­های مالی بر سود واقعی شرکت تاثیر بگذارند. لذا دوباره رویکرد (دارایی ، بدهی) مطرح می شود. یعنی سهامداران بایستی علاوه بر درآمد و هزینه های شرکت به ترازنامه نیز توجه نمایند.
مفهوم مدیریت سود از زوایای مخنلفی مورد بررسی و پژوهش قرار گرفته است. و هریک تعاریف مختلفی ارائه نموده ­اند، برخی از این تعاریف عبارتنداز:
بلدیمن مدیریت سود بیانگر تلاشی از جانب مدیریت شرکت می­داند که تا سعی کند انحرافات غیر عادی سود را کاهش دهد.
از نظر بلکوی مدیریت سود ممکن است به عنوان عادی جلوه دادن عمدی سود به منظور دستیابی به روند یا سطح دلخواه تعبیر می­ شود.
رونن وسادن نیز معتقدند که مدیریت سود پیش بینی می­ کند که چگونه سود گزارش شده برای کاهش نوسانات پیرامون سود عادی، هموار شود. از نطر رونن و سادن مدیریت سود تلاش عمدی مدیریت جهت انتقال اطلاعات خاص به استفاده کنندگان صورت­های مالی تعریف می­ شود.
گاردون و همکارانش در سال ۱۹۶۶ نیز نوشتند، اگر روش خاصی از روش­های حسابداری را برگزیدند و نوسانات سود گزارش شده کاهش یابد، نتیجه آن هموار سازی یا مدیریت سود است. آنها همچنین متذکر شدند که مدیران در حدود قدرتشان که ناشی از آزادی عمل در چهارچوب اصول و روش­های پذیرفته شده حسابداری است می­توانند:
الف ) روی سود گزارش شده اثرگذارند ب) روی نرخ سود شرکت اثر گذارند
پارتو معتقد است مدیریت سود ، فرایندی برای مدیریت است تا در چهاچوب اصول پذیرفته شده حسابداری سود مورد انتظارشان را نشان دهند.
۲-۲-۳-۴- انگیزه های مدیریت سود
درگیر شدن با مسئله مدیریت سود برای شرکت­ها کاری خالی از مخاطره نیست. مخاطراتی چون مخدوش شدن اعتبار شرکتها و مدیرعامل و خطر دادخواهی از آن­ها(این مورد بیشتر در مورد تقلب رخ می­دهد)، ازاین قبیل است. بنابراین منطق حکم می­ کند تنها هنگامی اقدام به مدیریت سود شود که انگیزه کافی برای آن وجود داشته باشد. و منافع این­ کار از هزینه­ها و مخاطرات آن بیشتر باشد.
انگیزهای مدیریت سود را می توان به دو دسته کلی طبقه بندی کرد.
الف) انگیزهای مربوط به منافع شرکت
آنچه که در این انگیزه­ ها دارای اهمیت و اولویت است، خود شرکت می­باشد. به عبارت دیگر محرک و هدف اصلی مدیریت سود در این نوع انگیزها عبارتست از بقای شرکت، ایجاد وضعیت نقدینگی و اعتباری مناسب­تر شرکت، تحمل هزینه کمتر و دریک کلام بهبود وضعیت شرکت می­باشد. در ادامه انواع مختلف این انگیزه­ ها تشریح می گردد.
۱-افزایش بازده سهام: نتایج بسیاری از تحقیقات حاکی از اثبات این انگیزه برای مدیریت سود است. شرکت­ها می­توانند اول جهت ایجاد یک جریان با ثبات سود، به منطور تاثیرگذاری مساعد بر بازده سهام و کاهش ریسک شرکت، و دوم توانایی مقابله با ماهیت ادواری بودن سود و جلوگیری از کاهش احتمالی همبستگی بازده مورد انتظار شرکت با بازده مجموعه بازار، اقدام به مدیریت سود کنند. همچنین در برخی از تحقیقات، از دستیابی به انتظار تحلیل­گران برای بهرمندی از بازده سهام بالاتر، به عنوان انگیزه مدیریت سود یاد شده است.
۲-شرایط تامین مالی بهتر: شرکت­ها می­توانند برای نشان دادن تصویری بهینه و بهتراز آینده شرکت، قبل از مراجعه به بازار سرمایه برای تامین مالی، اقدام به مدیریت سود ­کنند. با مدیریت سود افزاینده و هموارسازی سود شرکت­ها خواهند توانست ریسک سرمایه ­گذاری سرمایگذاران را کاهش داده و لذا سرمایگذاران به بازده کمتری قانع خواهند بود. بنابراین هزینه سرمایه شرکت کاهش خواهد یافت. به علاوه با مدیریت سود، تقاضا برای سرمایه گذاری در شرکت افزایش یافته و از یک طرف قیمت سهام یا اوراق بدهی افزایش یافته و از طرف دیگر هزینه انتشار، تبلیغات و غیره برای تامین مالی کاهش می یابد. تحقیقات پیشین نشان می­دهد که شرکت­ها با نیاز به تامین مالی بیشتر احتمال دارد که اقدام به مدیریت سود کنند.
۳-افزایش قیمت در عرضه نخستین سهام: قیمت سهامی که برای اولین بار عرضه می­ شود مشخص نیست. حال سوال اینجاست که چگونه ارزش این سهام تعیین می­گردد؟ پاسخ احتمالی میزان تقاضا برای سهام مذکور در بازار است. وآن تقاضا نیز بستگی به برداشت بازار از وضعیت آتی شرکت می­باشد. اما چه اطلاعاتی به بازار(سرمایگذاران) در تعیین وضعیت آتی شرکت کمک میکند؟ با تجزبه­وتحلیلی ثابت شد اطلاعاتی سود خالص می ­تواند نشانه و علامت خوبی برای سرمایگذاران در تهین ارزش شرکت نیز باشد. این گونه نتایج، این احتمال را به ذهن متبادر می­سازد که شرکتها میتوانند سود گزارش شده در برگه پذیره­نویسی سهام را مدیریت نمایند. در عمل نیز اعمال این نوع مدیریت سود در تحقیقات مختلف به اثبات رسیده است(هیوز^[۳۴]، ۱۹۸۶).
۴-عدم تخلف از قراردادهای بدهی: معمولا اعتباردهندگان در مورد بازپرداخت شدن اصل و سود منابعی که در اختیار شرکت­ها قرار می دهند، دارای ریسک هستند. عموما برای کنترل چنین ریسکی، اعتبار دهندگان در قرارداد فی­مابین با شرکت خواهان وضع مفادی می­گردند. به عنوان مثال سرمایه در گردش یا نسبت جاری شرکت نباید از حد معینی کمتر شود و یا نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام از حد معینی فراتر رود. در غیر این صورت شرکت متحمل هزینه­هایی خواهد گردید. به عنوان مثال اختیار شرکت در پرداخت سود به سهامداران کاهش یافته یا مختل می­ شود. همانطور که ملاحظه می­ شود از یک طرف مبنای رعایت مفاد قرارداد بدهی، اعداد حسابداری می­باشد، و از طرف دیگر نقض این قرارداد برای شرکت هزینه سنگینی به بار می ­آورد و اختیارات مدیر را کاهش می­دهد. بنابراین، انگیزه اعمال مدیریت سود فراهم می­گردد. در عمل نیز وجود این انگیزه در تحقیقات معتدد تایید شده است.
۵-انگیزه سیاسی: برخی از شرکت­ها از دیدگاه سیاسی در معرض دید بیشتری قرار دارند. این شرکت­ها از منظر جلب توجه به سه دسته تقسیم می گردند. دسته اول شرکت­های بسیار بزرگ هستند. علت توجه به این شرکت­ها این است که فعالیت آنها بر عده­ای زیادی از افراد اثر می­ گذارد. دسته دوم شرکت­هایی هستند که در صنایع استراتژیک فعالیت می­ کنند. مانند شرکت­های نفت و گاز و در نهایت دسته سوم شرکت­های هستند که حالت انحصاری یا شبه انحصاری دارند. شرکت­های فوق خاستار نوعی مدیریت سود هستند که کمتر آنها را در معرض دید قرار دهد.
۶-کاهش مالیات: مسلما کاهش میزان مالیات برای شرکت­ها بسیار مطلوب بوده و شرکت­ها انگیزه زیادی دارند که از هر راه ممکن از جمله مدیریت سود(کاهنده) به این هدف دست یابند. اما باید توجه داشت که بستر اعمال مدیریت سود، سیستم و اعداد حسابداری است. به عبارت دیگر هنگامی مدیریت سود می ­تواند در میزان پرداخت مالیات موثر باشد که برای محاسبه مالیات، از اعداد بیرون آمده از سیستم حسابداری استفاده شود. اما اگر قوانین مالیاتی اختیاراتی به مدیر برای حسابداری مالیاتی ندهد، کارایی مدیریت سود در این حوزه کاهش می­یابد. به عنوان مثال اگر قوانین مالیاتی تنها استفاده از یک روش استهلاک و یک روش ارزشیابی موجودی کالا مجاز بداند، مدیریت قادر نیست به وسیله تغییر رویه در این روش­های حسابداری مدیریت سود کند. بنابراین میزان کارایی مدیریت سود در کاهش مالیات بستگی به میزان تاثیرپذیری محاسبه مالیات از اعداد حسابداری دارد. در برخی ار تحقیقات شواهدی از استفاده روش­های ارزشیابی موجودی کالا برای کاهش مالیات یافت شد. و همچنین انتقال سود به درون گروهی به وسیله کاهش مالیات اثبات شد. آنها شواهدی یافتند مبنی بر انتقال درآمد از یک شرکت وابسته به شرکت وابسته دیگر برای بهینه کردن میزان مالیات وسود گزارش شده و همچنین ایجاد منفعت بیشتر و سرمایگذاری مجدد و دائمی سود(بیتی وهریس^[۳۵]، ۲۰۰۱) و (کرول^[۳۶]، ۲۰۰۴).
۷-اطلاع رسانی به سرمایگذاران: اقبال عمومی نسبت به سرمایگذاری در شرکتی بستگی به برداشت عموم از عملکرد آینده آن شرکت دارد. به علاوه سرمایگذاران با بهره گرفتن از سود دوره جاری در احتمالاتی که برای آینده در نظر گرفته اند تجدید نظر می­ کنند. در مقابل منطقی است که به­پذیریم مدیر شرکت درباره سودهای خالص آینده شرکت اطلاعاتی محرمانه دارد. مسلما شرکت­ها این انگیزه را دارند که با مدیریت سود دوره جاری این اطلاعات را افشا کنند(البته در صورت خوب بودن خبرها)، به عنوان مثال مدیر می ­تواند با مدیریت سود، به نوعی تداوم سود و یا رشد سود را علامت دهی کند
۸-قوانین و مقررات: شرکت­ها ممکن است جهت شمول یا هدف مشمول بعضی قوانین دولتی اقدام به مدبریت سود کند.(هاو^[۳۷] وهمکاران، ۲۰۰۵) با انجام مطالعه در کشور چین دریافتند در پاسخ به قانونی که بیان می­داشت که شرکت­هایی که خواهان انتشار اوراق قرصه و سهام می­باشند باید حداقل به اندازه ۱۰% سرمایه ، بازده سالانه کسب کنند، مدیریت سود افزاینده توسط شرکت­ها اعمال می­گردید. نتیجه تحقیقات دیگر نیز موید وجود این انگیزه برای مدیریت سود می­باشد
ب) انگیزه های مربوط به منافع شخصی
آن چه در این نوع انگیزه دارای اهمیت می­باشد، منافع افراد درون شرکت می­باشد نه خود شرکت. به عبارت دیگر هدف مدیریت سود در این نوع انگیزه­ ها عبارتست از کسب پاداش، امنیت شغلی؛ و در یک کلام کسب منافع اشخاصی در شرکت می­باشد. مباحث نظریه نمایندگی در این نوع انگیزه­ ها خود نمایی می­ کند. در ادامه انواع مختلف انگیزه ها تبین می­گردد.
۱-افزایش پاداش: در تئوری نمایندگی یکی از راه­های پیشنهادی جهت همسو کردن منافع، وضع پاداش است؛ بدین معنی که هرچه مدیر بیشتر در جهت اهداف شرکت (سودآوری) تلاش کند، پاداش بیشتری دریافت خواهد کرد. به علاوه یکی از مبناهای اندازه ­گیری تلاش مدیر در جهت اهداف شرکت، سود شرکت است و از آن جایی که سود، از اعداد بر آمده از سیستم حسابداری است. مدیر انگیزه کافی برای مدیریت سود را خواهد داشت. اگر مبنای تلاش مدیر قیمت سهام باشد و بازار توانایی تشخیص مدیریت سود را نداشته باشد(فرضیه مکانیکی) و به مدیریت سود واکنش مثبت در قیمت نشان دهد، باز هم انگیزه برای مدیریت سود وجود خواهد داشت. در مطالعه­ ای با عنوان (اثر طرح­های پاداش بر تصمیمات حسابداری) به این نتیجه رسید که مدیران بر سود خالص مدیریت می­ کنند تا به پاداش دست یابند. در تحقیقات دیگر داخلی و خارجی نیز همین نتیجه گزارش شده است(هلی^[۳۸]، ۱۹۸۵).
۲-اعتبار، سرمایه انسانی و امنیت شغلی مدیر: بازار کار داخلی و خارجی مدیریت، بسته به برداشتش از موفقیت یا عدم موفقیت مدیر در شرکت است که میزان اعتبار، حقوق و پاداش وی را تعیین می کند. از طرفی ،ارقام حسابداری به طور مستقیم یا غیرمستقیم در برداشت بازار کار از موفقیت یا عدم موفقیت مدیر در شرکت،اثر گذاراست. همچنین ارقام حسابداری می ­تواند به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر تصمیمات سهامداران و هیات مدیره برای تجدید یا خاتمه مدیریت مدیر عامل اثر گذار باشد. بنابراین مدیر انگیزه کافی برای مدیریت سود را دارد.
۳- انگیزه های درون شرکت: اگر شرایط کاری افرادی در درون شرکت متاثر از اعداد حسابداری باشد، انگیزه کافی برای مدیریت سود فراهم می­گردد. به عنوان مثال در یک شرکت ممکن است به منظور جلوگیری از انحراف بودجه و دست­یابی به استانداردهای عملکرد مورد نظر،گزارش­های مالی دستکاری شود.
۵-تغییر مدیران اجرایی ارشد: در سال اخر حضور مدیر عامل شرکت، احتمالا انگیزه مدیریت سود افزاینده وجود دارد، زیرا از طرفی مدیر عامل می­خواهد با گزارش نمودن سود بیشتر از واقع، پاداش خود را به حداکثر برساند، و از طرف دیگر مدیر با این کار می­خواهد احتمال کسب جایگاهی در هیئت مدیره را پس از کناره­گیری از سمت مدیرعاملی افزایش دهد .به علاوه طبق فرضیه (افق دید کوتاه مدت^[۳۹])، مدیر در حال برکناری این انگیزه را دارد تا با افزایش سود گزارش شده در سال پایانی حضور خود در شرکت، به پاداش بیشتری دست یافته وشهرت و اعتبار خود را افزایش دهد. این در حالی است که اگر مدیر افق دید بلندمدت داشته باشد، اثر بلندمدت اقلام تعهدی اختیاری بر سود نزدیک صفر خواهد بود. اما وقتی مدیر عامل به مقطع برکاری نزدیک شود، اثرگذاری معکوس اقلام تعهدی اختیاری به دوران مدیرعامل بعدی منتقل می­گردد. در تحقیقات زیادی وجود مدیریت سود افزاینده در سال اخر حضور مدیرعامل در شرکت، گزارش گردیده است.
به علاوه در سال تغییر مدیر عامل، هنگامی که مدیرعامل جدید در جایگاه مدیریت قرار می­گیرد، احتمالا تمایل دارد در سال اول حضور خود در شرکت، مدیریت سود کاهنده انجام دهد، زیرا می­خواهد نشان دهد که مدیر عامل قبلی، شرکت را در وضعیت بدی به اوتحویل داده است. همچنین افراد مورد مقایسه با خود(مدیر عاملی قبلی) را ضعیف جلوه داده و بابت عملکرد بد سال تغییر، وی را مقصر جلوه دهد. به علاوه از آنجای که عملکرد سال اول مبنای است برای پاداش مدیر در سال­های بعد، مدیران تمایل دارند عملکرد سال اول را ضعیف نشان بدهند؛ ضمنا با توجه به ماهیت برگشت پذیری اقلام تعهدی، با مدیریت سود کاهنده در سال تغییر مدیر عامل، زمینه برای مدیریت سود مثبت در سال­های بعد فراهم می­گردد در تحقیقات زیادی وجود مدیریت سود کاهنده در سال تغییر مدیر عامل در شرکت، گزارش گردیده است(ویلسون و وانگ^[۴۰]،۲۰۱۰).
۲-۲-۳-۵- نقش اقلام تعهدی در مدیریت سود
حسابداری تعهدی حق انتخاب قابل توجهی به مدیران در تعیین سود در دوره­ های زمانی متفاوت اعطا می­­­کند. در واقع تحت این نوع از سیستم حسابداری، مدیران کنترل چشمگیری بر زمان تشخیص برخی اقلام هزینه از جمله هزینه­ های تبلیغات و مخارج تحقیق و توسعه دارند. اقلام تعهدی بیانگر تفاوت بین سود حسابداری و جزء نقدی آن است، که شامل تغییرات در موجودی کالا، حساب­های دریافتنی و حساب­های پرداختنی است. در صورتیکه اقلام تعهدی مثبت بزرگ باشد، بیانگر این نکته است که سود حسابداری از وجوه نقد حاصل از عملیات واحد تجاری بسیار بیشتر است. البته باید توجه داشت که این تفاوت به دلیل اعمال اصول حسابداری در مورد زمان و نحوه شناسایی درآمدها و هزینه ها(اصل شناخت درآمدها و اصل تطابق) است. اصول پذیرفته شده حسابداری در مورد زمان شناسایی و مبلغ درآمدها و هزینه­ها به مدیران شرکت­ها آزادی عمل نسبی داده است و وقتی که مدیران سود حسابداری را به مبلغی بیش از وجوه نقد حاصل شناسایی می­ کنند، اقلام تعهدی ایجاد می­شوند. یک عامل بنیادی در آزمون مدیریت سود در شرکت­ها، تخمین عامل اختیار و اعمال نظر مدیران در تعیین سود است. بررسی متون مبتنی بر مدیریت سود، بیانگر وجود رویکردهای متفاوت با شناسه­ای مختلف در تخمین و انداز یگیری اختیار مدیریت در تعیین سود گزارش شده است. یکی از مهمترین این رویکردها، رویکرد مبتنی بر کاربرد اقلام تعهدی اختیاری به عنوان شاخصی برای تعیین و کشف مدیریت سود در واحدهای تجاری است.
برای کشف مدیریت سود از طریق اقلام تعهدی مدل­هایی ارائه شده است که مهم ترین آنها بدین شرح می باشد:
مدل هیلی(۱۹۸۵)، مدل دی آنجلو(۱۹۸۶)، مدل صنعت(۱۹۹۱)، مدل جونز(۱۹۹۱)، مدل تعدیل شده جونز(۱۹۹۵)، مدل کازانیک (۱۹۹۹)، مدل دچو و دچاو(۲۰۰۲)، مدل کوتاری و همکاران(۲۰۰۵)، مدل دچو و دچاو تعدیل شده(۲۰۰۶)، ومدل استیون(۲۰۱۰).
در اغلب تحقیقاتی که تاکنون در مورد مدیریت سود در ایران انجام شده است از مدل­های جونز تعدیل شده و دچو و دچاو استفاده شده است(هاو^[۴۱] وهمکاران، ۲۰۰۵).
۲-۲-۳-۶ - شیوه­ هایی مدیریت سود
(مدیریت سود مبتنی بر ارقام حسابداری، و مدیریت واقعی سود)، در حالت اول، مدیریت از طریق اقلام تعهدی اختیاری به آرایش ارقام حسابداری مطابق با اهداف مطلوب خود می ­پردازد. اما در حالت دوم، مدیریت با اتخاذ برخی تصمیمات عملیاتی و به عبارت دیگر دست­کاری فعالیت­های واقعی به مدیریت واقعی سود روی آورده به سود مورد نظر خویش دست می­یابد.
حالت اول: مدیریت از طریق اقلام تعهدی اختیاری
الف) انتخاب رویه­ی حسابداری: انتخاب رویه­های حسابداری بر زمان­بندی شناخت درآمدها و هزینه­ها در محاسبه­ی سود تأثیر می­ گذارد. به عنوان مثال: رویه­هایی که شناخت درآمدها را به جلو و تشخیص هزینه­ها را به تأخیر می اندازد، سود گزارش شده را افزایش می دهد.
ب) استفاده از رویه ی حسابداری/ برآوردهای اختیاری: حتی بعد از این که مدیریت شرکت رویه­های حسابداری راانتخاب کرد، هنوز این اختیار وجود دارد که چگونه اصول حسابداری به کار گرفته شود. به عنوان مثال، در مورد برآورد عمر خدمات، ارزش اسقاط، عمر دارایی­ های نامشهود، نرخ سوخت حساب­های دریافتنی و … اختیار وجود دارد.