در اقتصاد جدید جهانی ، تغییرات سریع از دلایل اساسی ایجاد رویکردهای تازه در محیط کار است و مسئولان سازمان ها را ملزم می کند که به منظور بقا در نظام مدیریتی خود بازنگری کنند . توانمندسازی یک راهکار مهم برای گسترش سازمان ها و انطباق با تغییرات خارجی است . محیط کار امروزی به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند تصمیم بگیرند ، راه حل ارائه دهند ، خلاقیت داشته باشند و در مقابل کار خود پاسخگو باشند (گمینیان ،۱۳۸۲ ، ص۱۱۳ ) پس برای رسیدن به این مهم به بحث توانمندسازی در محیط کار می پردازیم .
۲-۳-۹ –رویکرد ساختاری و روانشناختی توانمندسازی
توانمندسازی واژه ای است که در علوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته ، ولی توافقی بر آن حاصل نشده است . دلیل چنین امری را می توان در عدم وجود یک بستر گسترده تاریخی و تجربی برای این مفهوم در بین مفاهیم سازمانی دانست . به این معنی که پژوهشهای عملی زیادی در مورد آن ، بویژه در فرهنگهای مختلف صورت نگرفته است . از طرف دیگر جدید بودن موضوع در ادبیات مدیریت ، بویژه منابع انسانی و تنوع نظری دانشمندان این حوزه مانع از شکل گیری تعریفی جامع علمی برای آن شده است . بطور خلاصه می توان گفت ، زمینه ای که دانشمندان توانمندسازی دست به مطالعه زده اند ، رابطه مستقیمی بر نوع تعریف ، برداشت و الگوی آنان از توانمندسازی داشته است . این خود باعث ایجاد تنوع و پیچیدگی در درک مفهوم و تعاریف ارائه شده از آن دارد . (ویلسون[۹۵]،۱۹۸۱ ،۶۵)
اما در یک نگاه کلی می توان تعاریف توانمندسازی را به دو جزء تقسیم نمود . یک جزء بیانگر احساسی عینی و دیگری یک احساس ذهنی است . یک بعد مرتبط است با واقعیت های عینی و چیزهایی که ما در اختیار داریم و به ما اجازه داده شده است انجام دهیم . بعد دیگر مرتبط با یک احساس ذهنی که نشات گرفته از یک قدرت زیاد می باشد . از کنارهم قرار گرفتن این دو بعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می گردد . ( واعظی ، سبزیکاران ، ۱۳۸۶ ، ۶ )
همانطور که از تعاریف مختلف توانمندسازی بر می آید ، به توانمندسازی از دو دیدگاه نگریسته می شود . دیدگاه اول توجه به توانمندسازی به عنوان فعالیتهایی است که بوسیله سازمان در سهیم کردن کارکنان در قدرت و تصمیم گیری ها اشاره دارد ، که در این بعد فراهم آوردن شرایطی برای قدرتمندتر شدن کارکنان مدنظر می باشد . دیدگاه دوم توجه به توانمندسازی از منظر روانشناختی می باشد . یعنی ایجاد یک حس درونی در افراد که بتوانند بطور مستقل تصمیماتی را در فرایند کاری خویش اتخاذ نمایند ، در این دیدگاه نگرش یا طرز تلقی افراد به کار و نقش شان در سازمان اشاره دارد . (ما[۹۶]،۲۰۰۶ ،۷۲)
با توجه به آنچه در تعاریف و نگرشهای توانمندسازی مورد توجه قرار گرفت ، می توان گفت که جمع بندی در نگرشهای مختلف می تواند به عنوان یک راهکار در جهت عینی و کاربردی تر نمودن شرایط اجرای توانمندسازی بکار رود . (واعظی ، سبزیکاران ، ۱۳۸۶ ، ۶ )
در یک جمع بندی ، می توان این مطالعات را به دو بخش تقسیم کرد (روی و شینا[۹۷]،۲۰۰۵،۴۳) نخست پژوهش هایی که در آن دانشمندان به بررسی رویکرد ساختاری توانمندسازی ، توجه دارند . در این بخش توانمندسازی به عنوان حاصل و نتیجه یک فرایند مورد مطالعه است . در اصطلاح به این بخش رویکرد ساختاری[۹۸] اطلاق می گردد .(پیترسون و زیمرمن،۲۰۰۴،۱۳۰) مطالعات رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع توجه دارد ، که مدیران چه ابزارها و وسایلی را فراهم نمایند تا با آن یا از طریق ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار ، کارکنان را توانمند سازند . اسینبرگر[۹۹] (۱۹۸۶) ، بورک[۱۰۰] (۱۹۸۶) ،
بلاک[۱۰۱] (۱۹۸۷) ، دیسی[۱۰۲] (۱۹۸۹) ، رایان[۱۰۳] (۱۹۸۹) ، کارسون[۱۰۴] (۱۹۹۱) ، پارکر [۱۰۵](۱۹۹۴) و … از جمله صاحبنظران این حوزه به شمار می آیند (اسپریتزر و دونیسون[۱۰۶]،۲۰۰۵،۳۴)
اما دانشمندان گروه دوم ، در پژوهش های خود بیشتر به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته اند . آنها توانمندسازی را به عنوان یک عامل زیربنایی در بهبود و توسعه فعالیت ها سازمان مدنظر قرار داده اند . به نظر این دسته از دانشمندان ، توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش ، احساس یا ادراک وی از محیط کاری دارد . به اعتقاد آنان ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می گردد .(روبینس[۱۰۷]،۲۰۰۲ ،۴۲۱). در واقع این نگرش تا آنجا پیش می رود که از این رویکرد به عنوان عامل انگیزشی جدید در تحرک بخشیدن و ایجاد تمایل به کار ، در کارکنان یاد می شود . کانگر و کاننگو (۱۹۸۸) ، توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) ، زیمرمن (۱۹۹۰) ، اسپریتزر (۱۹۹۶-۱۹۹۴) و … برخی از محققین این حوزه اند (لیتریل[۱۰۸]، ،۲۰۰۷ ،۸۹) لازم به ذکر است ، هنوز هیچ تحقیقی نشان نداده کدام یک ، از این دو رویکرد بر دیگری برتری دارد و اساساً این دو بخش از یکدیگر جدا نبوده و وابستگی انا در اجرا امری لازم است (پیترسون و زیمرمن[۱۰۹]،۲۰۰۴،۱۳۲)
جدول (۲-۴ ) : مقایسه رویکرد ساختاری توانمندسازی با رویکرد روانشناختی توانمندسازی
| توانمندسازی در رویکرد ساختاری | توانمندسازی در رویکرد روانشناختی |
| ۱-توانمندسازی به معنای اختیار بخشی . ۲-تاکید بر مدیریت مشارکتی ، چرخه های کیفیت ، گروه های خود مدیریتی ، هدف گذاری دو طرفه . ۳-فرایند تفویض تصمیم گیری در چارچوب روشن و تاکید بر پاسخگویی افراد . ۴-اعمال توانمندسازی در سازمان از بالا به پائین . |
۱-توانمندسازی به معنای انرژی بخشی . ۲-تاکید بر تعهد درونی شده به شغل ، کنترل های ساده ، ریسک پذیری و ابداع . ۳-فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی از طریق آماده سازی محیط ، جهت احساس خود اثربخشی بیشتر . ۴- اعمال توانمندسازی در سازمان از پائین به بالا . |
منبع:( واعظی و سبزیکاران ، ۱۳۸۹ ، ۱۵۹ )
توانمندسازی در محیط کار نیز با دو رویکرد ساختاری و روانشناختی وجو دارد . توانمندسازی ساختاری زمانی اتفاق می افتد که افراد بدنبال دسترسی به اطلاعات ، حمایت ، منابع و فرصت ها در جهت یادگیری و رشد هستند . توانمندسازی روانشناختی نیز ، فرایندی است که وقتی فرد ، احساس برانگیختگی در ارتباط با محیط کارش دارد ، حادث می گردد . (استیوارت[۱۱۰]،۲۰۱۰ ،۲۸)
۲-۳-۹ – ۱- تئوری توانمندسازی ساختاری کانتر
در طول دهه گذشته ، تئوریهای مدیریتی و سازمانی بطور فزاینده ای در حال کامل نمودن مفهوم توانمندسازی بوده اند . تئوری قدرت کانتر و ساختارش در سازمان یکی از مدل های بنیادی توانمندسازی مرتبط به شغل را فراهم نمود . (کیا و زو[۱۱۱]،۲۰۰۹ ،۳۹۸)
روزابس کانتر[۱۱۲] (۱۹۷۷) ، در کتابش با عنوان » مردان و زنان شرکت[۱۱۳] » ، یک تئوری ساختاری از رفتارهای سازمانی شرح داد که از مطالعات کیفیش در محیط کار یک شرکت بزرگ آمریکایی منتج شده بود . (پیچی[۱۱۴]، ۲۰۰۲،۳۵)
مطابق با نظر کانتر ، نگرش ها و رفتارهای کاری کارکنان در واکنش به موقعیت ها و شرایط کاری شکل می گیرد ، تا اینکه مربوط به صفات شخصی ذاتی[۱۱۵] باشد .(بوتمن[۱۱۶]،۲۰۰۷، ۲۹)
از اینرو ، جنبه های ساختاری شغل ، در تاثیر گذاری بر اثربخشی و موفقیت یک فرد در سازمان مهمتر می باشند. (پیچی،۲۰۰۲، ۳۵)
به بیانی دیگر ، اگر یک سازمان برای فراهم کردن توانمندسازی و دسترسی به فرصت های توانمندسازی مرتبط با شغل ساخت یافته است ، ساختار ، تاثیر مثبت روی کارکنان و اثربخشی کاریشان دارد و از سوی دیگر اگر ساختار توانمندسازی و دسترسی به فرصت های توانمندسازی مرتبط با شغل را فراهم ننماید ، ساختار تاثیر منفی روی اثربخشی کاری کارکنان خواهد داشت . (واچاراکیت[۱۱۷]،۲۰۰۸، ۱۸)
کانتر بیان می دارد که اگر محیط کار فرصت رشد و قدرت انجام کارها را فراهم نماید ، کارکنان در خودشان توانمندی را درک می نمایند و اگر سازمان ها فرصت کافی و قدرت کاری برای کارکنان فراهم ننمایند ، کارکنان بی اثر[۱۱۸] خواهند شد .(لیو[۱۱۹]،۱۹۹۸،۲۹)
ساختارهای توانمندسازی
کانتر (۱۹۷۷) دو ساختار توانمندسازی را در سازمان توصیف می نماید : ساختار قدرت و ساختار فرصت. (لاسچینگر[۱۲۰]،۲۰۱۰، ۵)
ساختار قدرت :
قدرت به عنوان توانایی دستیابی و استفاده از هر آنچه که یک فرد برای تحقق اهدافش نیازمند است تعریف می گردد .(استیوارت[۱۲۱]،۲۰۱۰، ۲۸)
ساختار قدرت درون سازمان اشاره به دستیابی به سه خط قدرت است : خطوط موجودی ، خطوط اطلاعات و خطوط حمایت که خطوط موجودی اشاره به توانایی اعمال تاثیر بیرونی و آوردن منابع با ارزش به محل سازمان و خطوط اطلاعات اشاره به دسترسی به اطلاعات در مورد تصمیمات سازمانی و خطوط حمایت اشاره به هدایت و راهنمایی دارد.(بوتمن[۱۲۲]،۲۰۰۷ ،۳۰-۲۹)
دستیابی به این ساختارهای توانمندسازی از طریق سیستم های قدرت رسمی و قدرت غیر رسمی تسهیل می گردد . (لاسچینگر،۲۰۱۰ ،۵)
قدرت رسمی :قدرت رسمی در مشاغلی اندوخته است که آنها با اعطا اختیار[۱۲۳] ، تشخیص[۱۲۴] و ارتباط[۱۲۵] طراحی شده اند قدرت رسمی اشاره به مشخصه های شغلی دارد که به شناخت شغل درون سازمان از طریق اقدامات شخصی که برای اهداف سازمانی مهم می باشند ، کمک می نماید .(پاتریک و لاسچینگر[۱۲۶] ،۲۰۰۶، ۱۵) قدرت رسمی زمانی افزایش می یابد که کارها انعطاف پذیر ، متمرکز بر اهداف سازمانی می باشند و به کارکنان در بکارگیری خلاقیت و تصمیم گیری شخصی[۱۲۷] اجازه می دهند . (نینگ[۱۲۸]،۲۰۰۹ ،۲۶۴۳)
قدرت غیر رسمی : قدرت غیر رسمی از ارتباط های همکاران و پیوستگی[۱۲۹] در سازمان که موجب تسهیل در تحقق اهداف می گردد ، منتج می گردد . (فاولکنر[۱۳۰] و لاسچینگر،۲۰۰۸ ،۲۱۵) این پیوستگی ها ، افراد را برای رسیدن به همکاری[۱۳۱] مورد نیاز در انجام کارها ، قدرتمند می سازد . کانتر مدعی است که این روابط بسته[۱۳۲] ، بایستی پایدار و طولانی مدت گردد ، بالاخص آنهایی که جز گروه کاری ضروری می باشند .(پیچی،۳۸،۲۰۰۲) در موضوع قدرت غیر رسمی ، آن معمولا از شبکه اجتماعی غیر رسمی حاصل از ارتباط بین اسپانسرها ( ناصحان[۱۳۳] یا حامیان[۱۳۴] ) ، همکاران و زیر دستان ایجاد می گردد .(لیو،۲۶،۲۰۰۸)
ساختار فرصت :
