قابلیت انطباق
۲۰
قابلیت تغییر
۲٫۳٫۸٫ سرمایه انسانی و رقابت‌پذیری سازمانی
در دیدگاه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تمامی دانش و مهارت موجود در سازمان، استراتژیک محسوب نمی‌شوند. پس تعیین انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان و اینکه چگونه می‌توانند به عنوان منبعی برای ایجاد مزیت رقابتی محسوب شوند، اولین گام در این راه است. با نگاهی مبتنی بر منابع سازمان درمی‌یابیم که منابع، تنها زمانی برای ما ارزشمند هستند که باعث رشد کارایی شده و امکان سرمایه‌گذاری در فرصت‌ها و مقابله با تهدیدات را برای ما ایجاد کنند. بنابراین، سرمایه انسانی سازمان از طریق همکاری در کاهش هزینه‌ها یا بهبود خدمات و محصول برای مشتریان، ارزش‌آفرینی می‌کنند. از سوی دیگر، کولیس و مونت گومری اعتقاد دارند (در فضای مدیریت استراتژیک) اهمیت سرمایه انسانی به میزان خلق و ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت بستگی دارد. سازمان زمانی مزیت رقابتی بدست می‌آورد که دارای منابعی مخصوص خود سازمان باشد، به نحوی که هیچ کدام از رقبا نتوانند از این منابع کپی بردارند. لذا ماهیت منحصر‌به‌فرد سرمایه انسانی هر سازمان، باعث می‌شود تا سازمان‌ها منابع سازمانی خود را در زمینه‌های مدیریت استفاده و سرمایه‌گذاری کنند. این کار کاهش ریسک و سرمایه‌گذاری در پتانسیل‌های بالقوه بهره‌وری و تولیدی سازمان را در پی خواهد داشت. با توجه به شکل از کنار هم قرار دادن دو عامل منحصر‌به‌فرد بودن و ارزش استراتژیک سرمایه انسانی، ماتریسی حاصل شده است. این ماتریس، چهارچوبی مفهومی برای دسته‌بندی انواع متفاوت سرمایه انسانی موجود در سازمان و نیز مدیریت آنها جهت بهره‌گیری بیشتر در سازمان، ارائه می‌دهد. در حقیقت این چهارچوب بر این نکته تاکید دارد که برای مدیریت انواع متفاوت از دانش و سرمایه انسانی موجود در سازمان، ما به سیستم‌هایی متفاوت در مدیریت منابع انسانی نیاز داریم، به نحوی که استفاده از یک سیستم واحد در مدیریت منابع انسانی پیامدی جز کاهش بهره‌وری در سازمان را در پی نخواهد داشت. منظور از سرمایه انسانی در این مدل، دانش، مهارت‌ها و اطلاعات نیروی انسانی سازمان است.
زیاد
دانش‌محوری
دانش ویژه
منحصر‌به‌فرد بودن
الزامی
بومی عادی
کم
ارزش‌آفرینی استراتژیک
کم
زیاد
شکل ۱-۲: گونه‌های متفاوت سرمایه انسانی
- سرمایه انسانی ویژه: اولین نوع از سرمایه انسانی منحصر‌به‌فرد و ویژه است، اما چندان در ارزش‌آفرینی برای مشتریان توانایی ندارد. این نوع از سرمایه انسانی منبعی بالقوه برای ایجاد تمایز نسبت به رقباست، زیرا منبع انحصاری و ویژه خود سازمان است. پس مهم‌ترین کار فهم این مطلب است که چگونه سازمان می‌تواند با حفظ منحصر‌به‌فرد بودن این سرمایه انسانی، آن را توسعه و گسترش دهد. بسیاری از سازمان‌های نوآور به بهره‌گیری، حمایت و توسعه این نوع سرمایه انسانی ویژه جهت نوآوری در سازمان خود پرداخته‌اند. اما با توجه به تمرکز سازمان‌ها به کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت، برخی از سازمان‌ها پس از تحلیل سرمایه انسانی ویژه، تصمیم گرفتند که در این نوع سرمایه انسانی سرمایه‌گذاری نکنند. از این رو مدیران سرمایه انسانی بر سر دوراهی تصمیم در مورد سرمایه انسانی ویژه قرار گرفته‌اند. از یکسو بایستی از سرمایه‌گذاری بیش از حد در سرمایه انسانی ویژه به دلیل محدودیت‌های بودجه در کوتاه‌مدت بپرهیزند، از سوی دیگر در یک دید بلندمدت بایستی با پرورش این سرمایه، رقابت‌پذیری سازمان را تضمین کنند. “اسنل” جهت حل این پارادکس و افزایش ارزش‌آفرینی سرمایه انسانی ویژه، پیشنهاد برقراری ارتباط میان سرمایه انسانی با سایر گونه‌های سرمایه انسانی مانند سرمایه‌های رابطه‌ای و سازمانی را ارائه کرد. جهت هماهنگی و همکاری بیشتر میان اینگونه سرمایه‌های فکری، سازمان‌ها بایستی سیستم‌های منابع انسانی خود را برمبنای تشریک مساعی جهت توسعه روابط افقی، برنامه مبادله اطلاعات، تشویق‌های گروهی و تیم‌سازی گردش شغلی بنا نهند.
- سرمایه انسانی عادی: بخش دوم ماتریس شکل ۲، سرمایه انسانی بومی عادی سازمان را بیان می‌دارد که نه ارزش‌آفرینی چندانی برای مشتریان دارد و در نوع خود برای سازمان منحصر‌به‌فرد و خیلی ویژه است. بسیاری از سازمان‌ها اینگونه سرمایه انسانی خود را به راحتی پس از مدتی انجام فعالیت بدست می‌آورند. پس توجه زیادی در زمینه سرمایه‌گذاری بر روی این نوع سرمایه انسانی مبذول نمی‌شود. از دیدگاه اسنل، شاید بهترین رویکرد در مدیریت اینگونه سرمایه انسانی، سرمایه‌گذاری نکردن در اینگونه پرسنل و کارکنان است. به سبب اینکه سرمایه انسانی بومی عادی بیشتر از کارکنان نیمه‌ماهر یا بدون مهارت تخصصی تشکیل شده و باعث ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان نمی‌شود، سازمان‌ها به سوی اتوماسیون و خود کار کردن این دانش و جایگزینی فناوری به جای این بخش از نیروی انسانی سوق داده می‌شوند. همچنین ممکن است در صورت اثربخش بودن بازارهای سرمایه بومی عادی، سازمان‌ها جهت کاهش هزینه‌های اداری خود، این نیروی انسانی خود را از بیرون سازمان (و از طریق برون سپاری) تامین می‌کنند. در حقیقت بهره‌گیری از منابع خارجی در این نوع نیروی انسانی این امکان را به سازمان می‌دهد تا هزینه‌های نیروی انسانی را کاهش و انعطاف‌پذیری و تمرکز بر توسعه سرمایه انسانی با قابلیت‌های بیشتر جهت ایجاد مزیت رقابتی را افزایش دهد.
- سرمایه انسان محوری: زمانی که سرمایه انسانی ارزش‌آفرین و منحصر‌به‌فرد باشد، برای سازمان منافع استراتژیکی ایجاد می‌کند، که البته توسعه و استقرار این سرمایه انسانی باعث افزایش هزینه‌های اداری و بوروکراتیک می‌شود. انگیزه سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری و توسعه این نوع از سرمایه انسانی، بیشینه کردن پتانسیل ارزش‌آفرینی سازمانی و ایجاد ویژگی‌های متمایزکننده در درون سازمان است. بنابراین، برای دستیابی به چنین هدفی، سازمان‌ها سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر تعهد را درون خود استقرار می‌دهند. این سیستم‌ها، روی توسعه درونی مهارت‌ها و روابط بلندمدت سازمانی تکیه دارند. از جمله اقدامات و ویژگی‌های این سیستم‌ها عبارت است از:
- بنا نهادن تصمیمات جذب نیرو با تکیه بر توان کارکنان (از جمله توانایی شناختی و استعدادها) و با توجه به مهارت و دانش کنونی آنها.
- برنامه آموزشی جامع جهت گسترش مهارت‌های منحصر‌به‌فرد سازمانی در بین کارکنان.
- برنامه‌های اجتماعی کردن کارکنان
- غنای مشاغل سازمانی
- و ایجاد مسیرهای ارتقای شغلی میان شغلی، جهت ترغیب کارکنان به مبادله اطلاعات و تولید دانش ویژه سازمانی
همچنین میتوان از سیستم‌های پرداخت مبتنی بر مهارت و ارزیابی عملکرد توسعه‌ای کارکنان جهت تسهیل فرایند رشد و توسعه دانش و شایستگی‌های ویژه سازمانی بهره برد.
- سرمایه انسانی الزامی: سرمایه انسانی الزامی گرچه ارزش‌آفرین است ولی منحصر‌به‌فرد و ویژه خود سازمان نیست. بنابراین تصمیماتی که برای سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی اتخاذ می‌شود با سرمایه‌محوری و دیگر موارد متفاوت است. سرمایه انسانی الزامی ویژه یک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز این سرمایه) در یک محدوده معین آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازمانی که منافع بیشتری بر ایشان ایجاد می‌کند، این استعداد و ارزش‌آفرینی خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند. به سبب سهولت و امکان جابجایی این نیروی انسانی، تئوری سرمایه انسانی می‌گوید که سازمان‌ها چندان مایل در سرمایه‌گذاری در این نوع از سرمایه انسانی نیستند. بنابراین سازمان‌ها جهت بهره‌گیری نیروی انسانی با توانایی بالقوه و مهارت‌های لازم برای دستیابی سریع به بهره‌وری بالا، تنها کافی است به انتخاب صحیح نیروی انسانی بپردازند. این سازمان‌ها برای بهره‌گیری سریع از مزایای استعدادهای ارزش آفرین این کارکنان، این افراد را با پرداخت معادل یا بیشتر از نرخ بازار، استخدام می‌کنند و به کار می‌گیرند. اینگونه اقدامات باعث تعریف یک سیستم مبتنی بر بازار در منابع انسانی می‌شود. با این وجود در برخی از موارد، فرصت جهش به گوشه راست بالای جدول (سرمایه انسان محوری و ارتقای سرمایه انسانی به بهترین شکل) وجود دارد. پس میتوان سرمایه انسانی عادی را از طریق منحصر‌به‌فرد کردن برای سازمان و سرمایه‌گذاری در توسعه مهارت‌های افراد سازمان، در جهت خلق ارزش استراتژیک هدایت کرد (چیت سازیان، ۱۳۸۵).
۲٫۳٫۹٫ اهمیت سرمایه انسانی در بیمه
در مقایسه با فعالیت‌های تولیدی که پیشرفت‌های تکنولوژیک نقش مهمی در کیفیت تولید و قدرت رقابتی آنها دارد، در صنعت بیمه، سرمایه انسانی اهمیت ویژه‌ای داشته و مهم‌ترین عامل موفقیت و عدم‌موفقیت شرکت‌های بیمه در یک محیط رقابتی است.
یک شرکت بیمه به دلیل اینکه کلیه کارکنان در ارائه خدمات دخیل هستند نمی‌تواند با استخدام چند کارشناس متبحر بیمه‌ای موفق شود و اصولا خریدوفروش دانش در بخش خدمات در مقایسه با خریدوفروش دانش و تکنولوژی در حوزه‌های تولیدی مشکل بوده و فقط در سایه توجه به اصول مدیریت دانش است که یک شرکت بیمه می‌تواند امکان موفقیت خود را افزایش دهد. بررسی تحولات دنیای امروزی نشان‌دهنده این واقعیت است که در مقایسه با گذشته سرعت تغییرات به‌طور سرسام‌آوری افزایش یافته است؛ بنابراین، عوامل موثردر پایداری و رشد بنگاه‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی نیز دچار تغییر اساسی شده است. در گذشته پایداری یک بنگاه اقتصادی به عواملی ازجمله تاکید بر نتایج کوتاه‌مدت، تکیه بر حفظ شرایط موجود، محدود شدن در قوانین انعطاف‌ناپذیر مدیریتی و … بستگی داشت، ولی امروزه تفکر سیستمی دچار تغییرات زیادی شده و عواملی مثل تکیه بر نتایج بلندمدت، استفاده از سیستم‌های مدیریت مشارکتی و … که اکثرا مرتبط با سرمایه انسانی هستند، نقش مهمی در دوام و بقای یک سازمان دارد. اهمیت سرمایه انسانی در یک شرکت بیمه به دلایل مختلفی است که به مهم‌ترین آنها اشاره می‌شود:
۱- با تکیه بر نوآوری نیروی انسانی میتوان با طراحی محصولات وخدمات جدید بیمه‌ای امکان موفقیت شرکت را افزایش داد. یک شرکت بیمه ممکن است در کوتاه‌مدت با بهره گرفتن از سایر ابزارها بتواند موفق شود، ولی شکی نیست که امکان تداوم موفقیت در بلندمدت تکیه بر سرمایه انسانی است.
۲- در ۱۰ سال گذشته به دلیل نبودن سیستم رقابتی اکثر شرکت‌ها به فکر حفظ شرایط موجود بوده و کمتر به‌دنبال خلق فرصت‌های جدید بودند؛ ولی امروزه با فعالیت شرکت‌های بیمه خصوصی شرایط حاکم بر بازار فرق کرده است و اگر شرکتی صرفا به امتیازها و پرتفوی فعلی خود توجه کند و نتواند از خلاقیت نیروی انسانی خود استفاده کند، در بلندمدت احتمال عدم‌موفقیت آن افزایش می‌یابد.
۳- نقش نیروی انسانی شرکت‌های بیمه صرفا در رابطه با شبکه فروش نبوده و کلیه کارکنان در رده‌های مختلف در موفقیت شرکت دخیل هستند. به‌عنوان مثال، اگر ارزیاب خسارت یک شرکت اطلاعات کافی نداشته یا بنا به دلایل مختلف میانگین خسارت‌های وارده را کمتر اعلام کند، در کوتاه‌مدت ممکن است با عدم‌پرداخت خسارت واقعی یا تاخیر در پرداخت خسارت، ضریب خسارت خود را کم کند ولی در یک محیط رقابتی نمی‌تواند در بلندمدت موفق شود.
