• برنامه‌ریزی استراتژیک همان نامی است که بر حسب عادت به فعالیت معنی‌دار (درک‌شده)ای می‌دهند که مستلزم تعیین هدف و فرایند تدوین استراتژی می‌شود.

• اجرای استراتژی همان نامی است که بر حسب عادت به عملیات یا اقداماتی داده می‌شود که با توجه به نوع برنامه‌ریزی انجام می‌شوند. این مرحله شامل مراحل اجرایی و کنترل استراتژیک می‌شود.

پیتر دراکر می‌گوید کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۷): یعنی مطرح کردن این پرسش کار اصلی ما چیست؟ باعث می‌شود که هدف‌ها تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی در امروز گرفته شود که نتیجه آن فردا به دست می‌آید. تردیدی نیست که این کار باید به‌وسیله بخشی از سازمان انجام شود که بتواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف‌ها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع‌انسانی و مالی را به گونه‌ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بینجامد.
از دیدگاه آرمسترانگ، مدیریت استراتژیک است که مفهوم استراتژی و مشخصات اصلی آن را به مرحله عمل می‌گذارد. این فرایند عملیاتی به عنوان فرآیندی پیوسته تلقی می‌گردد که در تئوری شامل توالی فعالیت‌هاست: طراحی استراتژی، برنامه‌ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی، مرور و به‌روزآوری؛ اما همان طور که قبلاً گفته شد این فرایند ندرتاً به طرزی منظم و منطقی اجرا می‌شود.
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان‌هایی که به مدیریت استراتژیک می‌پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان‌هاست. دست‌یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد، مثلاً نتیجه یک مطالعه درباره اثر مقررات‌زدایی در راه‌آهن‌های آمریکا نشان داد که آن دسته از راه‌آهن‌هایی که استراتژی خود را هم‌زمان با تغییر محیط خود تغییر داده‌اند، موفق‌تر از بقیه راه‌‌آهن‌هایی بوده‌اند که استراتژی‌های خود را تغییر نداده‌اند (هانگر، ۱۳۸۱، ۱۸).
برای اثربخش و موثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت استراتژیک در قالب فرآیندی رسمی به اجرا در آید. بر اساس مطالعات انجام شده درباره روش‌های برنامه‌ریزی در سازمان‌های واقعی، ممکن است ارزش برنامه‌ریزی استراتژیک در هدف‌گیری آتی خودِ فرایند برنامه‌ریزی بیشتر از هر طرح استراتژیک مکتوب باشد. شرکت‌های کوچک در عمل ممکن است به شکل غیررسمی به طور نامرتب برنامه‌ریزی کنند، مدیرعامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسایل استراتژیک بپردازند و قدم‌های بعدی را برنامه‌ریزی کنند.

البته در شرکت‌های بزرگ و دارای شعبات متعدد، برنامه‌ریزی استراتژیک ممکن است پیچیده و زمان‌بر شود، برای این که یک شرکت بزرگ از مرحله ارزیابی موقعیت گذر کند و یک تصمیم نهایی بگیرد بیش از ۱۲ ماه طول می‌کشد (هانگر، ۱۳۸۱، ۱۸).
۲-۳- برنامه‌ریزی استراتژیک
مشخصه و ویژگی بارز مدیریت استراتژیک تاکید آن بر اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک است. هر چه که سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شود و هر قدر که محیط نامطمئن‌تر می‌گردد، کار تصمیم‌گیری دشوارتر و پیچیده‌تر می‌شود. هانگر یک چارچوب تصمیم‌گیری استراتژیک را پیشنهاد می‌کند که می‌تواند به اعضای سازمان در اتخاذ چنین تصمیم‌های پیچیده و دشواری کمک کند. برخلاف بسیاری از تصمیم‌ها، تصمیم‌های استراتژیک به آینده بلندمدت کل سازمان مربوط می‌شود و دارای سه ویژگی اصلی و اساسی است: نادر بودن، نتیجه‌محور بودن، هدایتگر بودن (هانگر، ۱۳۸۱، ۳۰).
برخی تصمیم‌های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک فرد کارآفرین یا مدیرعامل مقتدر) که از بینش قوی برخوردار است گرفته می‌شود، فردی که قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می‌رسد دیگر تصمیم‌های استراتژیک نشات گرفته از انتخاب‌های تدریجی باشد که در طول زمان، سازمان را به یک سمت بیشتر سوق می‌دهد. بر اساس نظر هنری مینتزبرگ، مشخص‌ترین سبک‌های تصمیم‌گیری استراتژیک عبارت‌اند از: سبک کارآفرینی، سبک تعدیلی، سبک برنامه‌ریزی و سبک فزاینده منطقی. (هانگر، ۱۳۸۱، ۳۱)
طراحی استراتژی شرکت را می‌توان به عنوان فرایند خلقِ جهت و راستای حرکت تعریف کرد. اغلب آن را به عنوان امری منطقی و اقدامی گام‌به‌گام توصیف کرده‌اند که نتیجه آن بیانیه‌ای مکتوب و رسمی است که راهنمایی مشخص و دقیق به سمت اهداف بلندمدت سازمان می‌باشد. بسیاری از مردم هنوز مثل گذشته فکر و رفتار می‌کنند، اما این کار در واقع نوعی درک نادرست از واقعیت است. مقصود از طراحی استراتژی تهیه چارچوبی است تحلیلی برای فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک و مرجعی است برای نظارت بر نحوه اجرای استراتژی‌ها در عمل. طراحی استراتژی را بههیچوجه نمی‌توان فرآیندی خطی یا عقلایی دانست، آنطور که برخی از نویسندگان آن را چنین توصیف می‌کنند یا برخی مدیران سعی می‌کنند آن را اینطور اجرا کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۳).
فرایند طراحی استراتژی دربرگیرنده اقدامات زیر است (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۳):

• تعریف ماموریت.

• تعیین اهداف.

• انجام پویش‌های محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه‌وتحلیل).

• تجزیه‌وتحلیل استراتژی‌های موجود برای تعیین روایی آنها با توجه به
  ارزیابی‌های داخلی و خارجی. این تجزیه‌وتحلیل می‌تواند شامل تجزیه‌وتحلیل شکاف‌هایی باشد که نشان می‌دهد اگر تغییری در سازمان اعمال نشود و اهداف موردنظر حاصل نشود، عوامل محیطی چقدر می‌توانند بین وضعیت فعلی سازمان و وضعیت مطلوب آن شکاف ایجاد کنند. این تجزیه‌وتحلیل همچنین قابلیت منابع را بررسی می‌کند و به این پرسش پاسخ می‌دهد که آیا ما منابع مالی یا انسانی کافی در اختیار داریم یا در آینده می‌توانیم تهیه کنیم که بتوانیم به اهداف خود دست یابیم.

• تعریف قابلیت‌های متمایز سازمان با توجه به این تجزیه‌وتحلیل.

• تعریف مسایل اصلی استراتژی برخاسته از تجزیه‌وتحیل‌های قبلی. این مسایل به اموری چون قلمروی بازار، محصول، تقویت و افزایش ارزش سهام‌دار و قابلیت منابع مربوط می‌شود.

• تعیین استراتژی‌های کاری در سطح وظیفه و کلان و در سطح بنگاه برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسایل اصلی استراتژیک. این استراتژی‌ها می‌توانند شامل استراتژی‌های تجاری کسب‌وکار، رشد و یا متنوع‌سازی یا استراتژی‌های عمومی برای خلاقیت کیفیت یا پیشگامی در کاهش هزینه‌ها باشند یا می‌توانند به شکل استراتژی‌های کاری کلان خاص با تاکید بر بازار، محصول، توسعه تکنولوژی یا توسعه منابع انسانی باشند.

• تهیه طرح‌های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی‌ها.

• اجرای استراتژی‌ها.

• نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی‌های موجود یا طراحی استراتژی‌های نو درصورت لزوم.

این مدل فرایند طراحی استراتژی باید حاوی دو ویژگی تکرار و بازخور باشد. این مدل مدلی است خطی که هر قدم منطقاً پس از قدم قبلی می‌آید و کاملاً متاثر از ترتیب رویدادها و اقدامات فوق می‌باشند و البته این آن چیزی نیست که در دنیای واقعی روی می‌دهد.
آن طور که مینتزبرگ (۱۹۸۷) می‌گوید طراحی استراتژی لزوماً فرآیندی پیوسته و عقلایی نیست. او معتقد است که استراتژی به‌جای این که به شکلی سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، فرایند طراحی مجدد استراتژی گرفتار آنچه که او آن را “حلقه‌های کوانتومی“ می‌نامد می‌شود. او معتقد است که در تئوری، استراتژی فرآیندی سیستماتیک است، اول ما فکر می‌کنیم، سپس ما عمل می‌کنیم، ما طراحی می‌کنیم و سپس اجرا می‌کنیم، اما ما هم‌چنین عمل می‌کنیم تا فکر کنیم، در عمل استراتژی اغلب یک سازمان‌دهنده نمونه است، یادگیرنده‌ای است که دوستش دارید، کسی است که فرآیندی را اداره می‌کند که در آن استراتژی‌ها و بینش‌ها خلق می‌شوند و عمدتاً دست‌کاری می‌گردند.
مینتزبرگ (۱۹۷۸، ۱۹۸۷، ۱۹۹۴) دیدگاه غیرتعیین‌کننده استراتژی را به‌طور خلاصه بیان کرده، استراتژی را الگوی اجرای قدم‌به‌قدم فعالیت‌ها می‌نامد و بر اهمیت فرآیندی فعال بین عوامل اصلی تاکید می‌کند. او بر مفهوم استراتژی‌های نوخاسته تاکید می‌کند که مشخصه اصلی آن تولید چیزی است که برای سازمان جدید و نو محسوب می‌شود، حتی اگر از دید برنامه‌ریزان شرکت به روشی منطقی تولید نشده باشد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ۵۵).
۲-۴- اجرای استراتژی
بازیکن خط حمله می‌تواند بهترین بازی را ارائه نماید، ولی این بدان معنی نیست که گل زده شود؛ حتی امکان دارد که تیم بازی را واگذار کند، مگر اینکه اعضای تیم بتوانند بازی خوبی ارائه نمایند (مرحله اجرا). کمتر از ۱۰% استراتژی‌های تدوین‌شده به‌شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا در می‌آیند (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۹۵).
مقصود از اجرای استراتژی استفاده از ابزار و وسایل سازمانی و شیوه مدیریتی است که بتوان بر آن اساس برای تامین هدف‌های استراتژیک، منابع را تخصیص داده و امور را هدایت کرد. آن عبارت است از اداره و اجرای طرح استراتژیک. به‌ویژه در مرحله اجرا مفهوم اصلی طرح سازمانی روشن می‌شود: تخصیص منابع و رهبری سازمان از مجرای ساختار سازمانی، سیستم‌های کنترل، فرهنگ، تکنولوژی و منابع انسانی مسیر تخصیص منابع را تعیین می‌کنند (دفت، ۱۳۷۸، ۵۸۷).
از دید هانگر، اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت‌ها و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرآیندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها با بهره‌گیری از برنامه‌ها، بودجه و رویه‌ها به اجرا در می‌آیند و عملی می‌شوند. اگر چه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می‌رود. باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۰۹).
برای آغاز فرایند اجرا، استراتژیسازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند:

• • • • • چه کسی (کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟

       

      • • چه کار باید بکنند؟

       

      • • آنها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟