توسعه مالی و اقتصادی
توسعه فنی و تکنولوژیکی
توسعه فرهنگ سازمانی
توسعه آموزشی
شکل ۹-۲: منشور توسعه سازمانی (ابطحی، ۱۳۸۳: ۱۶۵)
موسسات و سازمانها به دلایلی چند به آموزش نیروی انسانی خود می پردازند.
۱- آموزش کارکنان برای استفاده از تجهیزات، فرایند ها و خط مشی های جدید

تاثیر آموزش بر این فرض استوار است که سازمان وقتی می تواند توسعه و بهبود یابد که افراد آن به طور “سیستماتیک"و مداوم با “تکنولوژی"جدید شغلی آشنا شوند و در جهت بهسازی و رشد و توسعه خود گام بردارند و طرز روبرو شدن با تغییر و نقش داشتن در آنرا یاد بگیرد (باقرزاده، ۱۳۷۸، ۱۰۹).
تغییر و تحول در بطن هر برنامه توسعه نهفته است، و جزء لایتجزی آن محسوب می شود. بدیهی است توانمندی سازمان در تطبیق خود با تغییرات محیطی منوط به وجود کارکنان آزموده و آماده برای مواجه شدن با شرایط متفاوت است. این مسئله مأموریتی خطیر را برعهده سیستم آموزش سازمان می گذارد و آن آماده ساختن نیروها برای قبول و پذیرش و همگامی با تغییرات است (روشن و همکاران، ۱۳۷۵، ۱۰۹).
به طور کلی روش های جدید انجام کار از قبیل نرم افزار جدید کامپیوتری، خط مشی جدید ایمنی و ماشین الات جدید، اغلب نیاز به آموزش کارکنان دارند، چنین آموزشهایی معمولا بر مبنای الزامات خط مشی های جدید، تجهیزات و فرایند ها طراحی می شوند و استفاده از روش تجزیه و تحلیل شغل می تواند در این راستا سودمند باشد (راهنمای شاغلین، ۲۰۰۲، ۶۵).
۲- آموزش جهت برطرف نمودن مسائل عملکردی کارکنان خاص و یا گروههایی از کارکنان
در برخی از مواقع آموزش به این دلیل مورد نیاز است که کارکنان وظایف کاری خود را به نحو صحیحی انجام نمی دهند. هر گاه که چنین معضل عملکردی تشخیص داده شد آن معضل بایستی به دقت تجزیه و تحلیل شود تا علت آن معلوم گردد. اگر معضلات عملکردی ناشی از فقدان دانش و یا مهارت باشد می توان آن را از طریق آموزش برطرف نمود ولی اگر به دلایلی دیگر نامناسب بودن طراحی فرایند های کار باشد، مسائل آموزشی کارکنان نمی تواند گره گشا باشد (راهنمای شاغلین، ۲۰۰۲، ۶۵).
نه تنها با آموزش سازنده می توان مشکلات عملکردی کارکنان را از میان برداشت بلکه در مورد سایر رده های سازمانی نیز می توان از آن استفاده نمود. شکایت و نارضایتی در محیط کار غالباً ناشی از مدیریت ضعیف و بیاثر است و معمولا با آموزش دادن مسئولان در زمینه های مختلف مانند روابط کاری، روابط انسانی و رهبری می توان اینگونه مشکلات را حل نمود (سعادت، ۱۳۸۴، ۱۷۵).
۳-آموزش کارکنان جدید جهت رفع نواقص مهارتهای عمومی و بنیادی
سازمانها ممکن است به این نتیجه برسند که کارکنان آنها فاقد مهارتهای بنیادی (خواندن، ریاضی) و یا داشتن مهارتهای عمومی هستند و لذا به آموزش کارکنان خود در این زمینه مبادرت می ورزند. هرچند در این حالت ایدهآل کارکنان این گونه مهارتها را از طریق تجربه آموزشی کسب مینمایند (راهنمای شاغلین، ۲۰۰۲، ۶۵).
۴- آموزش رویه ها، ابزارها و فرایند های خاص به کارکنان جدید
هیچ کس در بدو ورود به سازمان با تمام جنبه ها و زیرو بمهای شغل خود آشنا نیست و باید مدت زمانی بگذرد تا هرکس کار را به خوب یاد بگیرد. برگزاری دوره های آموزشی با سرپرستی مربیان کار آزموده و با تجربه زمان یادگیری را به حداقل می رساند و باعث افزایش بازده کارکنان می شود (سعادت، ۱۳۸۴، ۱۷۴).
۵- آموزش جهت ترفیع و ارتقاء کارکنان
آموزش با هدف ترفیع ممکن است نسبت به آموزشی که به دلایل دیگر فراهم می شود از پیچیدگی بیشتری برخوردار باشد. الزامات شغلی که در آن ترفیع پیش بینی شده بایستی مشخص گردد (راهنمای شاغلین، ۲۰۰۲، ۶۵).
۶-آموزش جهت ایجاد تغییر در بینش و نگرش افراد
یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود بعد از پایان دوره بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد که رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمانی پشتیبانی نماید (سعادت، ۱۳۸۴، ۱۷۵). پس نه تنها از طریق آموزش می توان کارکنان را با تکنیک و فنون کار فردی و گروهی آشنا ساخت، بلکه می توان در طرز فکر، نگرش و افق دید افراد نیز رسوخ کرده و تغییری مناسب با رشد و توسعه فردی و سازمانی در آنان پدید آورد (باقری زاده، ۱۳۷۸، ۳۶).
۷- تامین نیروی انسانی مورد نیاز
سازمان نتواند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از بازار کار تأمین نماید، تنها راه چاره آموزش، تربیت و یا حتی بازآموزی کارکنان موجود در سازمان است (سعادت، ۱۳۸۴، ۱۷۵).
علاوه بر دلایل فوق دلایل دیگری نیز از سوی صاحبنظران برای اجرای آموزش در شرکتها در نظر گرفته شده است. سید جوادین عمده ترین دلایل آموزش را موارد زیر می داند:
- عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی
- منحصر به فرد بودن موقعیت ها
- تغییر شغل
- قوانین و مقررات حکومتی (سید جوادین، ۱۳۸۴، ۴۳۵).
مفهوم جبران خدمات
نظام پرداخت که از آن با عنوان نظام جبران خدمات یا نظام حقوق و مزایا نام برده میشود، زیرمجموعهای از نظام مدیریت منابع انسانی است که مسئولیت کلیه پرداختهایی که نیروی انسانی در مقابل انجام کار سازمانی در طول مدت زمانی معین و مقرر دریافت میکند را بر عهده دارد (حاجکریمی، ۱۳۷۸: ۳۳۰). در واقع عملکرد نظام پرداخت مربوط به پاداشهای مالی و غیرمالی است که نیروی انسانی در قبال انجام کار در سازمان به طور منصفانه و عادلانه دریافت میکند (همان: ۳۳۰). عوامل تعیینکننده یک پرداخت منصفانه همواره مورد توجه مدیران بوده است. زیرا کارکنان باید دستمزدهای مناسبی نسبت به کارایی و مشارکت آنان در هدفهای سازمانی دریافت کنند. البته منظور از دستمزد، تمام پاداش چیزی بیش از درآمد پولی است (جزنی، ۱۳۷۵: ۲۹).
در خصوص نحوه تعیین میزان حقوق و مزایای افراد در سازمان چهار نظریه اصلی وجود دارد:
الف) نظریه عرضه و تقاضا: براساس این نظریه، نیروی انسانی مانند هر کالای دیگری در معرض عرضه و تقاضا در بازار است، بنابراین آنچه که قیمت یا نرخ دستمزد آن را مشخص میکند، وضعیت عرضه و تقاضا در بازار است. براساس این نظریه در واقع تفاوت در ویژگیهای نیروی کار (اعم از دانش، مهارت و … ) موجب تغییر در میزان عرضه و تقاضا برای آن و متعاقباً تغییر در میزان حقوق و دستمزد مربوط به آن خواهد شد.
ب) نظیه هزینه زندگی: طبق این نظریه، حقوق و مزایای پرداختی به افراد سازمان به عنوان اصلیترین عامل تعیینکننده هزینه زندگی آنان محسوب میگردند. بنابراین افزایش سالیانه حقوق به نسبت افزایش نرخ تورم در سطح اقتصاد کلان کشور است و ویژگیها و خصوصیات منحصربهفرد نیروی کار در سازمان، تقریباً تاثیری در میزان افزایش حقوق و دریافتی آنان نخواهد داشت.
ج) نظریه قدرت پرداخت: در این نظریه، مزد افراد در سازمانی تابعی از قدرت پرداخت و وضعیت مالی موسسه است. لذا ممکن است حقوق پرداختی به یک فرد در یک سازمان –با توجه به وضعیت مالی سازمان- در مقایسه با فردی مشابه او در سازمانی دیگر، بسیار بیشتر یا کمتر باشد و این امر صرفاً به توان و قدرت مالی سازمانها یا موسسات مرتبط است.
د) نظریه کارایی: بر اساس این نظریه، میزان حقوق پرداختی به افراد باید بر مبنای کارایی و اثربخشی آنان معین شود، نه هیچ عامل دیگری مانند میزان برای فرد یا نرخ تورم و یا توان مالی سازمان. طبق این نگرش باید نوعی رابطه معقول بین کم و کیف کار و میزان دستمزد فرد برقرار گردد، بهنحوی که هرکس به اندازهای که در سازمان برای تحقق اهداف و استفاده بهینه از منابع تلاش میکند، حقوق و دستمزد دریافت کند (میرسپاسی، ۱۳۸۱: ۱۲۸).
جبران خدمات به عنوان یکی از ارکان نظام جامع مدیریت منابع انسانی مورد توجه است. در رابطه با مفهوم جبران خدمات دو گونه تعریف قابل ارائه است. یک تعریف علمی که در آن جبران خدمات عبارت است از همهی بازده های مالی و خدمات ملموس و مزایایی که کارکنان به عنوان بخشی از رابطه استخدامیشان دریافت میکنند (Milcovich & Newman, 2008, 35). اما در عرف، جبران خدمات عبارت است از حقوق، پرداخت فوقالعاده، گزینههای سهام و سایر مزایایی که سازمان در ازای عملکرد و کیفیت تلاش کارکنان به آنها پرداخت میکنند (Manne, 2009, 5).
عواملی خارجی موثر بر جبران خدمات
سیاستهای پرداخت ممکن است از شرایط اقتصادی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار میکند و خطمشیهای سازمان، عملیات، ارتباط آن با اتحادیهها و انواع افرادی که با آن همکاری میکنند، تاثیر پذیرد. متغیرهای مهم محیطی خارجی که باید در رابطه با پرداخت ارزیابی شوند، شامل اقتصاد، مقررات دولتی، منابع و قدرت اتحادیههای کارگری است. شکل ۱، برخی از مهمترین عوامل تعیینکننده در سیاستهای پرداخت را نشان میدهد (سیدجوادین، ۱۳۸۴، ۳۵۰).