۲-۱۲-۲ عوامل ساختاری:
ساختار واژهایی است که برای روابط موجود در میان فعالیت‌های گوناگونی که در یک سازمان انجام می‌گیرند بکار می‌رود. منظور از ساختار فراهم آوردن نظم و ترتیب در میان کارکردهای سازمان است تا اهداف سازمان به‌طور مؤثر برآورده شوند. (اسکات، ۱۹۸۵، ص ۱۰۷)

در شاخه ساختار سازمان همه عناصر، عوامل و شرایط فیزیکی و غیرانسانی سـازمان مـی‌باشـند که با نظم قاعده و ترتیب خاصی به هم پیوسته و چارچوب قالب، پوسته، بدنه و یا هیکل فیزیکی و مادی سازمان را می‌سازند. بنابراین تمام منابع مادی، مالی، و اطلاعاتی وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کلی سازمان جاری می‌شوند جزو شاخه ساختاری سازمان محسـوب مـی‌شـوند و در واقـع عوامل غیر زنده سازمان می‌باشند.
سازماندهی و ساختاردهی مجدد، الگوی غالب اکثر شرکت‌ها در دو دهه اخیر بوده است. این تغییرات در ماهیت و ساختار محیط کار، افراد سازمان را تحت‌تأثیر قرار داده و موجب آشفتگی سازمان شده است که رهبران شرکت باید درباره آن تدبیری بیندیشند. در ارتباط با ساختاردهی مجدد سازمان، مدیران عالی می‌توانند یکی از سه روش ذیل را انتخاب کنند: روش اول ساختاردهی پورتفولیو است که دربرگیرنده تغییرات در ترکیب رشته‌های مختلف کسب و کار شرکت ازطریق خرید یک شرکت یا واگذاری برخی از فعالیت‌های جاری است. دوم، ساختاردهی مجدد مالی سازمان، نوعاً شامل تعهد مقدار زیادی از دیون است که مدیران را مجبور می‌کند تا به کسب و کار اصلی بپردازند، جریان آزاد نقدینگی را حذف کنند و رکود سازمانی را به حداقل برسانند تا از بهینه بودن کارایی سازمان اطمینان یابند. نهایتاً، سوم؛ ساختاردهی مجدد سازمان بر این نکته تمرکز دارد که چگونه یک سازمان رویه‌ها و کارکردهای فعالیت جاری را به‌منظور انطباق با تغییرات محیطی تغییر می‌دهد.
نوع کار، نقشی که افراد باید ایفا کنند، خواسته‌های همکاران، ساختار سازمانی، مدیریت یا رهبری در میزان فشار وارده بر فرد دخیل‌اند. جو حاکم بر سازمان و فرهنگ سازمان نیز با استرس رابطه دارد، که بر کار کرد کارکنان اثر دارد. اگر جو حاکم بر سازمانی مثبت باشد، افراد پرتلاش، کاری و مسئولیت‌پذیر و خلاق فشار کمتری احساس می‌کنند. عامل دیگر نحوه تقسیم وظایف و شرح وظایف در سطح سازمان است که وظایف باید شفاف و مشخص بوده و قوانین دست و پاگیر نباشد، همچنان که اگر سبک مدیر با سلیقه کارکنان مطابقت نداشته باشد، کارمندان استرس بیشتری را متحمل می‌شوند. تنوع بیش از حد کار، حجم زیاد کار، شیفت کاری، حوادث محیط کار، شرایط نامساعد محیط کار (مثل سر و صدا، حرارت، گرد و غبار، مواد شیمیایی،…) احساس عدم امنیت شغلی، عدم توزیع عادلانه امکانات، اختلاف همکاران، کار در شرایط تنهایی، به چالش نگرفتن استعدادهای فرد، ارتقای بی ضابطه، تصاحب پست‌ها توسط افراد بیرون سازمان همه فشارزا هستند. (اینترنت).
سه عامل اصلی ساختاری برای سازمان‌ها می‌توان درنظر گرفت که بیانگر ویژگی‌های خاص سازمان هستند. این سه عامل عبارت‌اند از: پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در سازمان.
الف) پیچیدگی:
پیچیدگی به‌میزان تفکیکی اشاره می‌کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می‌شود؛ تفکیک افقی، که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان می‌دهد. تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می‌دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به‌کار می‌آید. در حالی که ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده‌تر است. نهایتاً اینکه در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی مسافت بین مناطق نیز مد نظر قرار می‌گیرد و به‌طور خلاصه تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد، اگرچه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۸۷)
ب) رسمیت:
رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده‌اند، اشاره می‌کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت‌های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به‌کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده‌ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن درخصوص فرایند کار درسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به‌طـــــور نسبی می‌تواند برنامه ریزی نشده باشد.
در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به‌کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوت‌اند. «ریچارد اچ.هال» رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می‌کند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه‌های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیت درسازمان حداقل است. (مقیمی، ۱۳۸۰، ص ۶۵)
ج) تمرکز:
تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌تواند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان‌های متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم‌گیری دارند. در سازمان‌های غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین‌تر گرفته می‌شود. مسئله عدم تمرکز به‌صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمان‌هایی که دیوانسالاری، به‌صورت صددرصد رعـــایت می‌شود همه تصمیمات به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگ‌تر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم‌گیری بدان حــــد می‌رسد که یک مقام ارشد نمی‌تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجـــام شــــده است نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود. (پارسائیان، ۱۳۷۷، ص ۱۳۸)
اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده‌ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می‌توانند تصمیم بگیرند.
اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی وگروهی گرفته می‌شود بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت‌های اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به‌صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به‌‌وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته‌اند انجام شود، سازمان متمرکز است (صرفنظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمان‌هایی که ارزیـــابی کار افراد به‌صورت متمرکز انجام می‌شود، معمولاً سیاستها هم متمرکز است (ولی الزاماً همیشه وضع بدین‌گونه نیست). (پارسائیان، ۱۳۷۷، ص ۸۹)
۲-۱۳ عوامل ساختاری مؤثر در کاهش خطاهای انسانی در عملیات مالی:
چیزی که در نظام اداری کنونی واقعیت دارد این است که واحدهای اداری معمولاً با تعداد زیادی از قوانین و مقررات غیرواقعی و یا غیرضروری مواجه هستند، و ابهامات موجود در رویه‌های اداری و استانداردهای جاری کار، امکان هرگونه تصمیم و اقدامات خودسرانه ای را به کارگزاران آنها می‌دهند. به علاوه اینکه، فرایندهای پیچیده و چندلایه امور اداری نیز عامل تشویق مراجعان به پیشنهاد رشوه برای تسریع کار هستند، ازطرفی کمی حقوق کارکنان بخش خدمات اجتماعی هم دلیل کاهش تدریجی مقاومت و عادت بعدی آنان به قبول این پیشنهادها است (دانایی فرد، حسن.۱۳۹۳).
وجود دستورالعمل‌های انجام کار بالاخص به‌صورت مکتوب از اعمال سلیقه‌های شخصی و همچنین بروز سر در گمی در شرایط لازم کاسته و به همان نسبت نیز از میزان خطاهای انسانی خواهد کاست. تدوین سیاست‌ها و اتخاذ استراتژی‌ها براساس موضوعات ومسائل مختلفی می‌تواند انجام گیرد از جمله تفاوت‌های فردی که در وقوع خطاهای انسانی در عملیات مالی مؤثر است. تفاوت‌های فردی، کاربردهایی برای استراتژی‌های محیط کار دارد. این استراتژی ممکن است برای مقابله با تفاوت‌های شخصی به‌کار گرفته شود و با بهره گرفتن از تنوع فزاینده نیروی کار باعث باروری محیط‌های کاری جدید بشود. این استراتژی‌ها به چهار دسته طبقه‌بندی می‌شوند:

1. 1. شرایط استخدامی و کاری: اصولا سازمان باید نسبت به تفاوت‌های فردی حساسیت داشته باشد، یعنی شیوه‌های نو برای تطبیق کارکنان مختلف با نیازمندی‌های شغل جستجو و استراتژی‌های خلاق برای جذب کارکنان جدید تدوین کند و شرایط کاری انعطاف‌پذیر برای استفاده از کارکنان متنوع ایجاد نماید.

1. 1. تحصیل، آموزش و رشد و پیشگیری: همزمان باید بر یک سلسله برنامه‌های کلی تأکید نماید، از قبیل مهارت‌های مقدماتی، طراحی کارگاه‌ها برای تشویق مدیران و کارمندان و ارج نهادن به کارکنانی که دارای ویژگی‌های جمعیتی بسیار متفاوت هستند.

1. 1. پاداش‌ها و ترفیع‌ها: سازمان باید سیستم ترفیع برای تشخیص و برخورد با مسائل ناشی از تنوع (نیروی کار) را ایجاد نماید.

1. 1. طراحی شاغل تیمی: در صورت امکان، سازمان بایستی از تیم‌های کاری به‌منظور بهره‌برداری از مزایای تنوع نیروی کار و تشویق بهره‌برداری از ایده‌های مختلف را مورد استفاده قرار دهد.

باید توجه کرد که این استراتژی‌ها بایستی به نحوی تنظیم شود که پاداش و ترفیع شغلی را با عملکرد مرتبط کند. همچنین باید ضمن در نظر گرفتن جوانب تنوع نیروی کار، اهمیت آن را تأکید نماید.
چهارمین استراتژی اهمیت بسیار دارد. طراحی شغل تیمی، نسبت به سایر استراتژی‌ها پردامنه تر و فراگیرتر است. این استراتژی ایجاب می‌کند که طراحی (یا تجدید طراحی) شغل‌ها با بهره‌گیری از نوآوری بالقوه، ناشی از تنوع نیروی کار، صورت پذیرد.
تدوین سیاست‌ها و استراتژی‌های مناسب، ایجاد فعالیت‌های نوآورانه مانند توسعه خدمات موجود و خدمات نو، توسعه فناوری‌ها، تکنیک‌های مدیریتی و راهبردهای جدید می‌تواند در کاهش خطاهای انسانی مؤثر باشد (کینی و همکاران، ۲۰۰۸).
در تحقیق حاضر عوامل ساختاری که شامل وجود سیستم‌های مالی لازم، وجود سیستم‌های آموزشـی مناسب، وجود سیستم‌های سخت‌افزاری کافی، وجود سیستم‌های نرم‌افزاری مناسب، ایجـاد وب‌سایت در زمینه مالی، تدوین سیاسـت‌ها و اسـتراتژی‌هـای درعملیات مالی، وجود سیستم‌هـای اداری کـارآمد، وجـود سیسـتم‌های اطلاعـاتی مناسـب در سـازمان، وجود امنیت شبکه اطلاعاتی در بخش‌های مختلف سـازمان، و در نهایت وجود یک واحد پژوهش در زمینه کاهش خطاهای انسانی در عملیات مالی می‌باشد.
۲-۱۴ عوامل رفتاری:
براساس مدل سه شاخگی (میرزایی، ۱۳۷۶)، منظور از شاخه محتوا یا رفتار سازمان، انسان و روابط انسانی در سازمان است که با هنجارهای رفتاری، ارتباطات غیررسمی و الگوهای خاص به هم پیوسته و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند که در واقع عوامل زنده سازمان محسوب می‌شوند. کار به خودی خود نقش مهمی در تعیین سطح خطاهای انسانی دارد. محتوای شغل دارای دو جنبه است: یکی محدوده شغل است که شامل میزان مسئولیت، اقدامات کاری و بازخور است. هر چه این عوامل وسیع‌تر باشد باعث افزایش حیطه شغلی می‌شود که آن نیز به نوبه خود خطاهای انسانی را فراهم می‌آورد. دومین جنبه عبارت‌ است از تنوع کاری. تحقیقات نشان می‌دهد که تنوع کاری متوسط مؤثرتر است. تنوع وسیع باعث ابهام و استرس می‌شود و از طرف دیگر تنوع کم نیز باعث یکنواختی و خستگی می‌شود که نهایتاً منجر به افزایش خطاهای انسانی می‌گردد. ابهام در نقش و تضاد در نقش همواره از سوی کارکنان مورد اجتناب قرار گرفته است. زیرا اگر کارکنان کاری که انجام می‌دهند و انتظاری که از آنها می رود را نشناسند، موجبات ناخشنودی آنها فراهم می‌گردد (اینترنت) در حالی که محیط بیرونی سازمان و ماهیت شغل عوامل تعیین‌کننده در خطاهای انسانی هستند، صفات و ویژگی‌های فرد نیز نقش مهمی در آن دارد. افرادی که به‌طور کلی دارای نگرش منفی هستند، همیشه از هر چیزی که‌ مربوط به شغل است شکایت دارند. مهم این نیست که شغل چگونه است، آنها همواره به‌دنبال بهانه‌ای می‌گردند تا به گله و شکایت بپردازند. سن، ارشدیت و سابقه، تأثیر قابل ملاحظه ای بر خطاهای انسانی دارند. کارکنای که دارای سن بالا و سابقه زیاد در سازمان هستند، انتظار دارند که خطای کمتر در کار خود داشته باشند. همچنین بعضی صفات مشخصه شخصیتی طوری است که باعث کاهش خطاهای انسانی می‌شود. بعلاوه می‌توان اینطور نتیجه گرفت افرادی که در سلسله مراتب نیازهای مازلو در سطح بالاتری قرار دارند، خطای کمتری خواهند داشت. نظریات نگرش کلاسیک از جمله چهار مکتب پر نفوذ روابط انسانی (مایو)، نظریه سیستم‌های همکاری (بارناد)، نگرش نهادی (سلزنیک) و مدل سیستم اجتماعی (پارسونز) در شاخه رفتار (محتوا) جا می‌گیرند. نئوکلاسیک‌ها همانند کلاسیک‌ها از ابزارهای استقرایی نظیر مشاهده و آزمایش بهره می‌گرفتند لیکن آنها به دنبال شناخت رفتار انسان، نیازها و روابط او در درون سازمان بودند. آنها نیز با حواس پنجگانه به‌عنوان مهم‌ترین منبع شناخت رفتار می‌کردند و در تحیلی و شناخت رفتار افراد و نیازهای او، عینی و واقع‌گرا بودند. روش‌شناسی آنها اثبات‌گرا یا تحقیقی بود و بر رفتارگرایی تأکید می‌کرد.
شناخت عوامل رفتاری مانند: محدوده شغل، تنوع کاری، نیازهای شرکت، کاربرد مهارت، شرایط مادی کار، سن، ارشدیت، سابقه، شخصیت، سطح تحصیلات و تفاوت‌های فردی می‌تواند در افزایش ویا کاهش خطاهای انسانی، کارکنان سازمان کمک‌کننده باشد. میل با اراده انجام کار یا انگیزش، عامل اساسی در ایجاد تلاش‌ها و فعالیت‌های فرد یا افراد است ( حسینی نسب، ۱۳۷۸، ص ۲۵) انگیزش یکی از ابزارهای مهم در القای کارکنان برای تولید نتیجه مؤثر و کارآمد و خلق محیط کاری مثبت و اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های پیش‌بینی شده است. که در کاهش خطاهای انسانی می‌تواند کمک کنند. نیروهای انسانی بدنه اصلی هر سازمانی را تشکیل می‌دهند و مسلماً در سیستم، از برنامه ها فعالیت ها و تجهیزات و مواد، اهمیت بیشتری دارند.
وجود تنش و لغزش کارکنان سازمان می‌تواند تهدیدکننده سلامت جسمی و روانی و کیفیت زندگی و مانع دست یابی به اهداف توسعه فردی و اجتماعی باشد. عدم شناخت عوامل رفتاری سازمان، بر کمیت و کیفیت کار تأثیر دارد. (شفیعی، ۱۳۸۵، ص : ۶۵). عوامل ساختاری و رفتاری «درون سازمانی» بوده و محصور در مرزهای سیستم سازمان می‌باشند.
۲-۱۵ عوامل رفتار مؤثر در کاهش خطاهای انسانی در عملیات مالی:
بسیاری از سازمان‌های به دنبال تبدیل برخی از جنبه های خود به منظور انطباق با شرایطی که تغییری درکار ایجاد می­ شود، هستند. اغلب قوانین نانوشته حاکم برکارکنان، چگونگی عکس العمل آنها برای تغییر را غیر قابل پیش بینی می­ کند. ویژگی این تحولات این است که آنها شامل یک تغییر رادیکال در فکر و همچنین رفتار هستند. الگوهای اساسی رفتاری سازمان، تعریف مدل های ذهنی پرسنل شامل؛ مفروضات و چارچوب­هایی که آنها را قادر به ایجاد حس مشترک می نماید(سالامون،۲۰۰۵^[۲۷]).
آنچه که از این مدل های ذهنی و یا پارادایم برداشت می­ شود این است که در نهایت سازمان به دنبال تغییراست و البته، تغییر اغلب دشوار است. خیلی سخت است که کارکنان از این مدل های ذهنی خارج شوند. چون این مدل های ذهنی، بخشی از هویت آنهاست، بخشی که به ما اجازه می‌دهد تا ما درکی از جهان پیرامون خود داشته باشیم. این توده وحشتناک ذهنی از یک سیستم پایدار برخوردار نیست. دوباره و دوباره این الگوهای تفکر و رفتار کارکنان در سازمان پس از مدت ها تغییر خواهد کرد. بیست سال پیش “اندرو پتی­گریو^[۲۸]” نشان داد که چگونه اغلب شرکت بر روی مفروضات، معیوب در مورد جهان، با وجود شواهدی که موجود بود، اعلام کردن که جهان در حال تغییر کرده است. ولی چگونه می­توان در مورد تغییر در مدل های ذهنی راه حلی را بیان نمود؟ چگونه می‌توان مساعدت کارکنان شرکت یا سازمان خود را برای انطباق با تغییر شرایط بدست آورد؟
آنچه مورد نیاز است تلاش با هم برای تغییر در قسمت های مختلف یک سازمان و ایجاد انگیزه برای شرکت کنندگان در تلاش جهت تغییر می‌باشد(کوتر، ۱۹۹۵). این کار مدیر اجرایی است که برای ایجاد برقراری ارتباط با کارکنان بر اساس چشم انداز آینده سازمان تلاش نماید. تغییر اتفاق نمی افتد مگر اینکه آنها باور داشته باشند که تغییر مفید امکان پذیر است. بدون ارتباط با کارکنان، قلب و ذهن از آنها هرگز دستگیر نمی‌شود(همان منبع). سازمان‌ها که بیشتر، روی لبه شایستگی ها و صلاحیت های خود عمل می کنند و بخش زیادی از منابع خود را به جای حفظ دانسته های فعلی، صرف چیزهایی می کنند که تا به حال با آن ها رو به رو نشده اند. سازمان‌ها بیشتر به فرصت ها توجه دارند تا تهدیدها. این سازمان‌ها همیشه به آینده توجه دارند و خود را با استانداردهای قبلی نمی سنجند. بنابراین، همیشه آماده، مایل و قادر هستند که خود را با تغییرات محیط خارجی وفق دهند (ذوالفقاری،۱۳۸۸). پس بنابراین آمادگی کارکنان برای تغییر و پذیرش سیستم‌های جدید عدم مقاومت در برابر تغییر در کاهش خطاهای انسانی در سازمان‌ها می‌تواند مؤثر باشد.
مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب ناپذیر است. برخی موافق تغییرند، برخی به آن تن می دهند، برخی آنرا تحمل می کنند و دسته ای در برابر آن مقاومت می کنند. بطور کلی سنجیدن میزان مقاومت احتمالی در برابر تغییر به دو دسته از عوامل بستگی دارد:
- میزان نیاز به تغییر وضرورت آن در سازمان
- میزان تعارض تغییر مورد نظر با فرهنگ غالب سازمانی(شیرازی پور و همکاران،۱۳۹۱)
در این تحقیق، میـزان همکاری مدیران میانی و سرپرستان با کارکنان جهت کاهش خطای انسانی، حمایت مدیران ارشد،، وجود نیروی انسانی دارای تحصیلات دانشگاهی، سـطح دانـش کـامپیوتری کارکنان، پـذیرش سیستم عملیات مالی استاندارد توسط کارکنان دانشگاه و عدم مقاومت آنها در مقابل تغییر، نحوۀ استفاده کارکنـان از شبکه اینترنت به عنوان عوامل رفتاری در نظر گرفته شده ­اند.
۲-۱۶ عوامل زمینه‌ای:
منظور از شاخه زمینه تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که بر سازمان احاطه دارد و سیستم‌های اصلی یا ابر سیستم‌های سازمان را تشکیل می‌دهد. در مدل سه شاخگی (ساختار، رفتار و زمینه) نگرش سیستمی - اقتضایی در شاخه زمینه (محیط) جا می گیرد. هر جا که سرپرستان با کارکنان رفتاری حمایتی و دوستانه داشته اند. درکاهش خطاهای انسانی مؤثر بوده است. اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصی در گروه، نقش مهمی درخشنودی کارکنان دارد. هر چه گروه کاری بزرگتر باشد رضایت شغلی نیز کاهش می یابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصی ضعیف تر شده و احساس همبستگی کم رنگ تر و نهایتا شناخت تمامی افراد مشکل می‌شود. که در افزایش خطاهای انسانی می‌تواند اثر گذار باشد. همچنین گروه کاری به‌عنوان یک اجتماع، سیستم حمایتی – احساسی و روحیه ای برای کارکنان محسوب می‌شود. اگر افراد در گروه دارای ویژگی های اجتماعی مشابهی (نگرش ها و باورهای مشابه) باشند، جوی را بوجود می آورند که در سایه آن زمینه کاهش خطای انسانی فراهم می‌گردد. هر چه شرایط کاری مطلوب تر باشد باعث کاهش خطای واشتباه می‌شود، چرا که در شرایط کاری مطلوب، آرامش فیزیکی و روانی بهتری برای فرد فراهم می‌شود.
دولت، سازمان‌ها را به دلیل قوانین و مقرراتی که وضع می‌کند یعنی ایجاد محدودیت ها در برابر تجارت در یک حدود تعریف شده، تحت تاثیر قرار می‌دهد. و همچنین همراهی هایی که دولت را تحت تاثیر قرار می‌دهد را نباید از نظر دور داشت. برای مدیریت مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها رسماً سه نوع فعالیت استفاده می کنند: قبول قوانین، قبول اخلاقیات و فعالیت های بشر دوستانه. رهبری، فرهنگ و اجازه برای رسوا کردن همکاران ابزارهای غیر رسمی مدیریت مسئولیت اجتماعی هستند. سازمان‌ها همانند استراتژی‌های دیگر، فعالیت پیرامون مسئولیت اجتماعی خود را نیز باید ارزیابی نمایند.
۲-۱۷ عوامل زمینه‌ای مؤثر در کاهش خطاهای انسانی در عملیات مالی:
اگر در کشوری سازمان مالیاتی آن به‌عنوان بزرگ‌ترین شریک بنگاه‌های اقتصادی، اعتقادی به عملیات مالی استاندارد شده و ‌صورت‌های مالی حسابرسی شده نداشته باشد و تکلیف ملزم ساختن بنگاه‌های اقتصادی بزرگ را برای ارائه صورت‌های مالی حسابرسی شده، برنتابد، عملیات مالی استاندارد شده می‌تواند چه نقش و جایگاهی داشته باشد؟ اگر در جامعه‌ای استقلال حسابرسان مستقل آن در حد یک شوخی باشد در آن صورت می‌توان به کارآمدی ابزارهای حسابداری برای ایفای وظایف مهم خود، اطمینان کرد؟(سلامی،غلامرضا،۱۳۹۱). پس روشن است برنامه های و حمایت دولت ها از داشتن سیستم‌های مالی استاندارد لازمه استقرار این سیستم‌های در سازمان‌ها و شرکت های دولتی و خصوصی است. ایجاد هر روش جدیدی هزینه‌هایی دارد که دولت ها برای پیاده سازی و استقرار آنها باید بودجه لازم را در اعتبارات سازمان‌های پیشبینی و تامین نمایند.
عواملی چون : حمایت دولت از قبیل تامین بودجه لازم و انجام همکاریهای لازم جهت اسـتقرار سیستم‌های استاندارد، وجود زیر ساخت خطوط پر سرعت اینترنت در کشور، وجود تکنولوژی های لازم و جدید جهت پیاده سازی سیستم عملیات مالی استاندارد، وجود قوانین و مقـررات شفاف و حمایت کننده در کشور و رقابت فعال در زمینه ارائه خدمات مالی و فضای رقابتی موجود به عنوان عوامل زمینه ای در نظر گرفته شده ­اند.
بخش چهارم
۲-۱۸پیشنه تحقیق
در طی سالهای بعد از انقلاب صنعتی، عدم توجه به توانمندی ها و محدودیت های ذهنی وجسمانی کارکنان در طراحی و ساخت تجهیزات و ارائه مدل ها و سیستم‌ها باعث شد که فن آوری های بکار رفته درتجهیزات و سیستم‌ها و غیره، از توانائی های استفاده کنندگان آنها پیشی گیرد که یکی از نتایج مهم آن افزایش وقوع خطاهای انسانی در استفاده، تعمیر و نگهداشت تجهیزات و بکارگیری سیستم‌ها و بروز مکرر حوادث فاجعه بار و جبران ناپذیر بوده است. هر انسانی در هنگام مواجهه و برخورد با یک سیستم و محیط تازه و ماشین آلات پیچیده ازخود یکسری ویژگی ها و خصوصیاتی را نشان می دهد که به این ویژگی ها و خصوصیات فاکتورهای انسانی گفته می‌شود. خطاهای انسانی یکی از مواردی است که در میان فاکتورهای انسانی حائز اهمیت می باشد که اکثراً افراد در هنگام برخورد با یک سیستم و ماشین دچار خطا می گردند. این موضوع مدیران، کارشناسان و اندیشمندان وادار به مطالعه، تحقیق و بررسی در زمینه علل پیدایش خطاها انسانی در شرکت ها و سازمان‌ها کرده است. تا با شناخت عوامل تاثیر گذار از وقوع خطاهای انسانی جلوگیری گردد. محققین مختلف تقسیم بندیهای گوناگونی را در باره علل و عوامل مؤثر در بروز خطاهای انسانی ارائه کرده اند برای مثال نیلز تی ولچ^[۲۹] اصلی ترین علل خطاهای انسانی را در شش گروه زیر طبقه بندی کرده است ۱- پیچیدگی، ۲- استرس،۳- خستگی، ۴- محیط، ۵- آموزش، ۶- تجربه.
در یک طبقه دیگر که توسط کریوَن^[۳۰] و همکاران او ارائه شده است عوامل مؤثر در بروز خطاهای انسانی در پنج دسته زیر تقسیم بندی شده است:
زمان، ۲- کنترلگرها و نشانگرها، ۳ - آموزش و تجربه، ۴- دستورالعملها، ۵ - سازماندهی وظایف، ۶- پیچیدگی وظیفه.
روش های مختلفی برای شناسایی و تجزیه و تحلیل خطای انسانی ارائه شده است موارد زیر ازجمله این روش ها می باشند:
روش پیش بینی نرخ خطاهای انسانی^[۳۱]( THERP)
روش ارزیابی خطاهای انسانی در مراحل اولیه ی طراحی سیستم(THEA)^[32]
روش تجزیه و تحلیل وظایف شغلی برای شناسایی خطاهای انسانی) ^[۳۳] (TAFEI
تجزیه و تحلیل پیش بینی خطاهای انسانی^[۳۴] (PHEA)